إدارة التغيير ومتطلبات التطوير التنظيمي
د. علي بن أحمد السبتي
كان هذا عنواناً للملتقى الإداري الثالث الذي نظمته الجمعية السعودية للإدارة والذي عقد في (محافظة جدة) في الفترة من 20/2/1426 إلى 26/2/1426ه. وقد كان هذا الملتقى مميزاً في كثير من محاوره، وبرع بعض المتحدثين في تقديم أوراقهم وتألقوا في أسلوبهم ووسائلهم، وجاء البعض الآخر كالماء بلا لون ولا طعم ولا رائحة. وأنا لست بصدد تقييم الملتقى ومحاوره والمتحدثين فيه فذلك من شأن أهل الاختصاص من القائمين على الجمعية السعودية للإدارة والتي أبدعت في التنظيم والترتيب لذلك اللقاء. وما يعنيني من هذه المقدمة هو عنوان الملتقى (إدارة التغيير ومتطلبات التطوير في العمل الإداري).
وكون العنوان الذي توشح به ذلك الملتقى قد جذبني وشد إنتباهي فأردت أن أساهم في الحديث حوله من النواحي الإدارية والتنظيمية البحتة. ولن أدخلكم في فلسفة جدلية حول التغيير والتطوير. ومن يسبق من؟ هل التغيير يسبق التطوير أم التطوير يسبق التغيير؟! ولن أدخل - القارئ العزيز - في التفكير فيما نعيشه من ثنائيات إدارية نتعامل معها وتعيش في واقعنا الإداري لنخلط بينها رغم اختلافها. وهذا لا يعني رفضنا لكل ما هو ثنائي إذا كان هناك تكامل فيما بينهما، أما الخطورة فهي ظهورها متناقضة، ومن بين تلك الثنائيات: التغيير والتطوير، القيادة والإدارة، الوصف الوظيفي والوظيفة، الحافز المادي والحافز المعنوي وغير ذلك الكثير من الثنائيات وما يهمني في هذه الثنائيات هو (التغيير والتطوير).
ولا بد من التوضيح أن هناك فرقاً كبيراً بين التغيير والتطوير على اعتبار أن التطوير وظيفة إدارية، أما التغيير فهو أداة من أدوات الإدارة، وأن الجمع بينهما قد لا يكون صواباً! حيث إن العنوان يوحي بالمساواة بين التغيير والتطوير وكأن التغيير مرادف للتطوير وذلك لوجود حرف العطف بينهما. وحرف الواو - كما قال علماء اللغة - هو من الأحرف التي تشرك المعطوف مع المعطوف عليه مطلقاً أي لفظاً ومعنى. وأنا أعتقد أن التطوير هو هدف نهائي لأي منظمة، أما التغيير فهو وسيلة أو أداة من أدوات التطوير مثله مثل إدارة الجودة الشاملة أو الهندرة عندما تستخدم كوسائل في المنظمات لإحداث التطوير الإداري المطلوب. ولعلي من خلال استعراضي للثنائية الحادثة بين التغيير والتطوير أحدد المقصود بالمفهوم أولاً وأهمية هذا التحديد ثانياً، لأن المفاهيم هي التي تساعدنا على التمييز وتسهيل التعامل بها من قبل المستخدمين دون تناقض أو سوء فهم في التناول أو في الاستخدام.
ما هو التغيير؟
التغيير هو الانتقال من مرحلة أو حالة غير مرغوبة إلى مرحلة أو حالة أخرى مرغوبة يفترض فيها أن تكون أكثر ايجابية وتلقى قبولاً لدى أغلبية العاملين في المنظمة. ويتطلب التغيير جهوداً متواصلة ومضنية من المنظمات ومن المديرين في التخطيط لعمليات التغيير ومجابهة ردود الأفعال الناجمة عنها المتمثلة في شعور العاملين بعدم الاتزان وعدم القدرة على التصرف وهذه ما يعرف (بالصدمة) ثم بعد ذلك عدم التصديق ببدء دوران عجلة التغيير وفي بعض الأحيان يكون الشعور بالذنب من قبل العاملين الذين يعتقدون أنهم هم السبب في التغيير المفاجئ وانتهاء بقبوله. ولن أتحدث عن أسباب مقاومة التغيير التي باتت معروفة لدى أكثر الإداريين المختصين بل أريد أن أركز حديثي حول إدارة التغيير، ومن الذي يقوم بالتطوير التنظيمي؟ وقبل الإجابة على هذين السؤالين لابد من تعريف - ولو بشكل مبسط - بما هية التطوير التنظيمي؟ ثم بعد ذلك نعرج على العلاقة بين التغيير والتطوير.
ما هو التطوير التنظيمي؟
من الصعب الخروج بمفهوم مشترك للتطوير التنظيمي لأنه مفهوم واسع وعام تختلف برامجه باختلاف الفلسفة أو الأسلوب الذي يتم به تطبيق المبادئ السلوكية المتضمنة فيه. وقد يعني التطوير التنظيمي الخطة الاستراتيجية التي تضعها المنظمة لتحسين أدائها والكيفية التي تعالج بها مشاكلها وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية والاعتماد على المجهود التعاوني بين الإداريين المنفذين للخطة مع الوضع في الاعتبار الظروف البيئية الداخلية والخارجية.
إدارة التغيير
من الاستعراض السابق يتضح أن هناك صعوبات جمة تواجه قادة التغيير والتطوير التنظيمي ومكمن هذه الصعوبات في المقاومة المحتملة للتغيير لعدم إلمام المتأثرين به بخطواته وما ينطوي عليه مستقبلهم بعد أن يصبح التغيير واقعاً ملموساً! وعلى المنظمات، قبل أن تبدأ في تنفيذ عمليات التغيير والتطوير أن تقوم بعمليات التخطيط والتنظيم له.
إن المقصود بالتخطيط لعمليات التغيير هو الوصف الدقيق لما يجب انجازه، وتحديد الأدوات والوسائل المستخدمة لتحقيق ذلك. إن خطة التغيير لابد أن تكون قادرة على الإجابة عن العديد من الأسئلة المتعلقة بعناصرها، ومنها:
- ما هي مشاكل المنظمة على كافة المستويات الإدارية والتنظيمية؟
- كيف يمكن جمع المعلومات اللازمة عن هذه المشاكل وتشخيصها وتحديد البدائل واختيار الحل الأمثل؟
- من هم المستهدفون بالتغيير (الأفراد - الجماعات - التنظيم)؟
- من سيقوم بعملية التغيير، وما هو دور المستويات الإدارية في المساهمة في عمليات التغيير؟
- ما هو مراحل التغيير (التهوء (الإذابة) - التغيير - التجديد) وما هي المدة الزمنية المرتبطة بكل مرحلة؟ وهناك الكثير من الأسئلة لا مجال هنا لذكرها والتوسع فيها.
وبالانتقال إلى عملية تنظيم التغيير فإن المقصود بذلك من يقوم بالتغيير، ومتى، وكيف تتم عملية التطوير التنظيمي؟ فقد تنفرد الإدارة العليا بذلك وتستأثر به نظير ما تملكه من سلطات وصلاحيات. فالإدارة العليا تخطط وتنظم عمليات التغيير والتطوير وتصدر من القرارات ما يضمن تنفيذ خطة التغيير. وتعتمد الإدارة العليا في قراراتها على ما توافر لديها من معلومات وتقارير وقد تعتمد على خبراتها الذاتية. وهذا التوجه يعد اتصالاً ذا اتجاه واحد أي من أعلى إلى الأسفل. وقد تفضل الإدارة العليا مشاركة كافة المستويات الإدارية والتنظيمية في عملية التغيير. وهذا الاتجاه يفترض أن العاملين في هذه المستويات ذوو كفاءات عالية ومتميزة ومؤهلون للمشاركة في قيادة دفة التغيير، وأن مشاركتهم تقلل من تأثيرهم في تبطئة إنجاح عملية التغيير وتعتبر اعترافاً ضمنياً بقوتهم وسلطانهم الذي لا يمكن إنكاره وتضمن تفاعلهم ودعمهم للتغيير.
أما البديل الأخير الذي قد تفضله الإدارة العليا في تنفيذ خطة التغيير والتطوير فهو التفويض. وتلجأ الإدارة العليا إلى تفويض كافة المستويات التنظيمية والعاملين بالمنظمة في تحديد معالم التغيير المطلوب وإحداث التطوير المناسب. وهذا يعني مسؤولية هذه المستويات عن تحديد مشاكلها وإيجاد الحلول المناسبة لها واتخاذ القرار المناسب حيالها. وهناك عدة أساليب لتفويض المستويات الإدارية والعاملين بالمنظمة منها: تدريب الحساسية ومناقشة الحالة.
أي الطرق المناسبة أفضل؟
لا يمكن الجزم بأن هناك طريقة من الطرق السابق ذكرها (الإدارة العليا - المشاركة - التفويض) هي الأفضل لاعتبارات كثيرة منها: رضا العاملين المتأثرين بالتغيير، مدى مقاومة التغيير وقوته، سرعة التغيير والالتزام به. ويبدو أن التغيير بالمشاركة قد يؤدي إلى أفضل النتائج كما بينت ذلك الدراسات التي تطرقت إلى فعالية طرق التغيير المختلفة، حيث إن رضا العاملين بالتغيير يكون مرتفعاً، ومقاومتهم له تكون منخفضة، وكذلك التزامهم به واستعدادهم للتجديد والإبداع المستمر يكون مرتفعاً أيضاً.
وبصرف النظر عن وسيلة التغيير التي ستلجأ إليها المنظمة فإنه لابد من تحديد المستهدفين بالتغيير ومتطلبات كل فئة. هل المستهدفون هم الأفراد أم الإدارات والأقسام (جماعات العمل) أم التنظيم بما يحتويه من أنظمة وإجراءات وهياكل؟ لأن هذه هي العناصر الأساسية التي تشكل المنظمة ويجب الاهتمام بها في عمليات التغيير والتطوير.
ختاماً يظل كل ما طرحته في هذا المقال لا يمثل سوى رأيي المتواضع، وأن الدافع لكتابته هو إدراك الأسس العامة التي يجب أن يقوم عليها التطوير التنظيمي وأنها من الأمور البالغة الأهمية بصرف النظر عن الوسائل المستخدمة لإحداث هذا التطوير. والتطوير التنظيمي في واقع الممارسات الإدارية لم يلق اهتماماً معاصراً يضاهي دوره الحقيقي في حياة المنظمات وتكوينها وتأليف الوحدات الإدارية المنسجمة المترابطة المبنية على المصالح العليا للمنظمات. ومع الأسف نجد كثيراً من الدراسات التي تناولت العلاقة بين التغيير والتطوير التنظيمي في أدبيات الإدارة لا تقوم على التفريق بينهما وقد تناولت هذه الدراسات جزئيات مبتورة عن السياق العام لمتطلبات التطوير الإداري بعيداً عن النظرة الشمولية المتمثلة في الاستقرار العام لوضع المنظمات الإدارية المعاصرة. والله من وراء القصد...

أفضل أساليب التدريب .... المفهوم والخطوات الإجرائية ... موضوع شيّق للغاية
تنوعت أساليب التدريب على مر الزمان ....بإختلافه وبإختلاف الحضارات ....ولكن يبقى دائماً نقاط إتفاق تلاقت فيها كل الأفكار والأساليب للتوحد معاً ...هذه الأساليب المشتركة أثبتت فعاليتها ونجاحها بجميع هذه الحضارات - تقريباً .....أسردها لك عزيزي القاريء علّها تفيدك .....1- أسلوب المحاضرة :أولاً - المفهوم:عرض شفهي لموضوع معين بواسطة المدرب لمجموعة من المتدربين لتحقيق هدف تدريبي محدد .ثانياً - الخطوات الإجرائية:- أعد للمحاضرة إعداداً جيداً قبل تنفيذها بوقت كافٍ من حيث ( زمانها ، مدتها ، أهدافها ، مكانها ، موضوعاتها ، وسائلها ، موادها .... ) .- إبدأ المحاضرة بتكوين علاقة طيبة مع الحاضرين . - اربط موضوع المحاضرة بما سبقها من أنشطة تدريبية ما أمكن .- أعط عرض سريع شامل لمفردات المحاضرة .- قدم المعلومات بما يناسب ظروف المتدربين و خلفياتهم عن موضوعها .- راع مبادئ التسلسل و الترابط عند عرض محتوى المحاضرة .- أثر إنتباه المتدربين باستخدام مثيرات مثل : تغيير نبرة الصوت ، الإيحاءات ، تعبيرات الوجه ، الوسائل السمعية و البصرية ، المناقشة ، الأسئلة .- لخص ما تم عرضه مرحلياً و ختامياً .- راجع النقاط الأساسية في نهاية المحاضرة .- إحذر من الإطالة فإنها مبيدة لهذا الأسلوب .- تابع أثر التدريب و اتخذ الإجراءات المناسبة في ضوء النتائج .2- أسلوب الحوار و النقاش :أولاً - المفهوم:هو شبكة من الاتصالات بين المدرب و المتدربين و بين المتدربين أنفسهم باستخدام أسئلة مناسبة يتولد عن النقاش المتبادل حولها الهدف المتوقع من التدريب . ثانياً - الخطوات الإجرائية:- أعد جيداً للجلسة التدريبية ( أهدافها ، موضوعاتها ، زمانها ، مكانها ، مدتها ، و سائلها و موادها ، و الأسئلة المقترحة لإثارة الحوار و النقاش ).- إبدأ بحديث ودي قصير بين المشاركين لكسر الجمود و تهيئة جو مريح للمناقشة و الحوار .- وضح للمشاركين طريقة السير في الجلسة و قواعد المناقشة و الحوار .- بين الهدف من الجلسة التدريبية . - إحرص على تنظيم جلوس المتدربين بحيث يرى بعضهم بعضاً و يرون في الوقت نفسه ما تستخدمة من وسائل تدريبية.- اجعل الحوار سهلاً ميسرأ .- استفد من الحوار و النقاش في معرفة أنماط المشاركين و حاجاتهم .- قدر آراء المشاركين و احترم أفكارهم .- حفز المتدربين للحوار و المناقشة . - كن عادلاً في توزيع فرص النقاش و الحوار بين المشاركين .- وزع المشاركين إلى مجموعات صغيرة إذا كان العدد مناسباً .- سيطر على مجريات النقاش و تفاعل جيداً مع من يطيل الحديث .- احرص على التعامل الطيب مع المتدربين مهما كانت آرائهم .- لخص نتائج الحوار و النقاش في الوقت المناسب أثناء الجلسة و في نهايتها .- تابع أثر التدريب و اتخذ المناسب في ضوء النتائج .3 - أسلوب العصف الذهني :أولاً - المفهوم:حث المشاركين على عرض أفكارهم حول موضوع معين في ظل مبدأين أساسيين هما : تأجيل الحكم على الأفكار و الكم يولد الكيف بهدف توليد الأفكار الابداعية .ثانياً - الخطوات الإجرائية:- حدد الموضوع أو المشكلة المراد الوصول إلى أفكار إبداعية لحلها .- اشرح أسلوب العصف الذهني للمتدربين و بين دورهم فيه بوضوح .- اجعل جو من المرح و خفة الظل يسود الجلسة و ابتعد عن الرسميات و الجدية الزائدة .- تمسك بالقواعد الرئيسية لهذا الأسلوب و هي : ضرورة تجنب نقد الأفكار المطروحة ، إطلاق حرية التفكير والترحيب بكل الأفكار مهما كانت نوعيتها و غرابتها ، كم الأفكار مطلوب ، و البناء على أفكار الآخرين و تطويرها .- كن مومناً بجدوى هذا الأسلوب في تحقيق أهداف الجلسة .- أبعد الجلسة عن الدفاعات الشخصية و ملكية الأفكار .- دون و رقم الأفكار المنبثقة من جلسة العصف الذهني و أعرضها بحيث يراها جميع المشاركين . - استمر في جلسة العصف الذهني حتى يجف سيل الأفكار .- احرص على إثارة تدفق الافكار طول الجلسة .- تذكر أن العدد المناسب لجلسة العصف الذهني ما بين ( 6 – 12 ) شخصاً . - أشرك في الجلسة الأشخاص المناسبين و ليس بالضرورة المتخصصين بل حسب طبيعة المشكلة .- ناقش الأفكار المطروحة مع المجموعة و سجل فقط الافكار القابلة للتطبيق و ابحث مع المجموعة كيفية تطبيقها .- تابع أثر هذا الأسلوب من المتدربين و اتخذ الخطوات المناسبة و فقاً لنتائج المتابعة .4 – أسلوب القراءة الموجهة :أولاً - المفهوم:تنمية قدرات المتدربين الأدائية من خلال إثارة اهتماماتهم بقراءات مختارة لـ كتب و دوريات و نشرات وفق توجيهات منظمة و مدروسة تراعي احتياجاتهم التدريبية .ثانياً - الخطوات الإجرائية:- تعرف على الاحتياجات العامة للعمل التربوي و الاحتياجات التدريبية لكل متدرب .- ابحث عن أوعية المعلومات ( نشرات ، مقالات ، كتب ، دوريات ) التي تساهم في اشباع تلك الاحتياجات التدريبية و حاول توفيرها أو بعضها . - وجه المتدربين إلى قراءة واقتناء تلك المصادر بعد بيان أهميتها لهم و أثرها في تحسين و تطوير قدراتهم .- ناقش المتدربين في قراءاتهم قدر الإمكان .- ساعد المتدربين على تطبيق ما يمكن تطبيقة من تلك القراءات .- تابع أثر تلك القراءات على ممارسات المتدرب في عمله و اتخذ ما يناسب بناءً على نتائج المتابعة .5 – أسلوب الدروس التطبيقية :أولاً - المفهوم:وهو أسلوب علمي عملي يقوم أحد المعلمين من ذوي الخبرة بتنفيذ أحد الدروس المختارة حسب الاحتياج التدريبي أمام عدد من المعلمين ( المتدربين ) لاشباع الاحتياجات التدريبية لديهم و قد يكون الغرض منه تطبيق تجربة جديدة .ثانياً - الخطوات الإجرائية:- تعرف على احتياجات المعلمين التدريبية .- اختر المعلم القادر على عرض القدرات المناسبة لسد الاحتياج التدريبي أو الراغب في عرض تجربة جديدة .- اجتمع بالمعلم المدرب و المعلم أو المعلمين المتدربين و بين لهم الهدف من الدرس التطبيقي .- ساعد المعلم المدرب في التخطيط و الاعداد و التنفيذ للدرس التطبيقي .- أكد على تنفيذ الدرس التطبيقي دون تكلف أو مثالية .- اعقد اجتماعاً بعد تنفيذ الدرس التطبيقي يضم جميع المشاركين لمناقشة مرئياتهم حول الدرس مع الحرص على الابتعاد عن النقد غير البناء . ( و يمكن عرض تسجيل الدرس أثناء المناقشة لنفتح بذلك افاقاً واسعة لطرح مزيد من الآراء و الأفكار ) .- تابع أثر التدريب على أداء المشاركين في الدر س التطبيقي .- أعد تطبيق الدرس كلما دعت الحاجة التدريبية و أدخل التعديلات المناسبة .- أمزج بين هذا الأسلوب و الأساليب التدريبية الأخرى لتحقيق الشمولية في أنشطة التدريب لجميع احتياجـات المتدرب .
6- أسلوب الورشة التدريبية :أولاً - المفهوم:مجموعة عمل متعاونة فيما بينها للوصول إلى تحقيق أهداف معينة .ثانياً - الخطوات الإجرائية:- حدد هدف و موضوع الجلسة التدريبية و مكانها و زمانها و موادها و انشطتها و أهدافها و احتياجاتها .- اختر المشاركين و فقاً لاحتياجاتهم التدريبية . - اقنع المشاركين بأهمية موضوع الجلسة التدريبية لهم و بين دورهم فيها .- قسم المشاركين إلى مجموعات صغيرة و اجعل لكل مجموعة قائداً و مقرراً [ إذا كان عدد المشاركين كبيراً ] .- كن قائداً بحق توجه المشاركين و الأنشطة التدريبية نحو تحقيق الهدف .- لخص نتائج الورشة التدريبية و أطلع المشاركين عليها .- تابع أثر نتائج الورشة التدريبية على أداءات المشاركين و اتخذ اللازم لتعزيز الجوانب الايجابية و تلافي السلبيات .7 – أسلوب التدريب العيادي :أولاً - المفهوم:يقوم هذا الأسلوب على أساس تسجيل الموقف التعليمي التعلمي بالصوت و الصورة شاملاً على كافة التفاعلات التي تحدث داخل غرفة الصف يليه جلسة مع المعلم المتدرب و الحوار و المناقشة معه حو ل جوانب القوة و الضعف في ممارساته الأدائية و وضع الخطوات الإجرائية التي تكفل تحسين و تطوير قدراته . ثانياً - الخطوات الإجرائية:- اختر الدرس المناسب للتسجيل بالتشاور مع المعلم ( المتدرب ) .- بين له الهدف من تسجيل الدرس و احرص على إقناعه .- اجتمع مع المعلم لمشاهدة الدرس المسجل و شاركه في تحليله مشيداً بجوانب القوة فيه و ابحث معه في تلافي جوانب الضعف و إجراءات تحسين و تطوير قدراته . ( يمكن أن يشارك في المشاهدة و المناقشة معلمون آخرون ) .- تابع بمشاركة المعلم أثر التدريب على أدائه الفعلي .- كرر الخطوات السابقة مستفيداً من نتائج المتابعة .- استخدم أساليب تدريبية أخرى و امزج فيما بينها تبعاً للظروف و المستجدات . 8- أسلوب البحث الإجرائي : أولاً - المفهوم:قيام المعلم المتدرب بالبحث في قضية أو مشكلة معينة بهدف إيجاد حل لها و في الوقت نفسة اشباع حاجة تدريبية له .ثانياً - الخطوات الإجرائية:- تعرف على احتياجات المعلم التدريبية .- أطلب من المعلم المتدرب البحث في مسألة أو مشكلة ذات تأثير مباشر في اشباع حاجاته التدريبية .- وضح للمتدرب أهمية البحث في الموضوع المعين و طرقه و إجراءاته و أدواته . - تابع المتدرب من خلال عمليات البحث و قدم له العون و المساعدة .- شجع ما يتوصل إليه من نتائج و يسر له سبل تطبيقها إذا كانت مناسبة .- عمم نتائج البحث على معلمي المدرسة و اطلب منهم العمل على تطويرها .- تابع آثار التدريب على أداءات المعلم الفعلية .- نوع في أساليب التدريب و فقاً لنتائج المتابعة . 9- أسلوب الحالة الدراسية :أولاً - المفهوم:وصف دقيق لموقف أو مشكلة واقعية يُطلب من المتدرب دراستها بهدف اقتراح حلول لها .ثانياً - الخطوات الإجرائية:- أعد الحالة الدراسية بحيث تكون و اضحة واقعية مناسبة لاحتياج المتدرب .- بين للمتدرب الهدف من دراسة الحالة و طريقة العمل بها . - أعط الحالة للمتدرب و أطلب منه دراستها و اقتراح الحلول الممكنة لها . - حلل النتائج التي توصل إليها المتدرب و ابحث معه عن ايجابيات و سلبيات أسلوبه في دراسة المشكلة و أفكاره التي أوصلته إلى الحلول المقترحة .- ساعد المتدرب في وضع خطة علاجية تسد ما قد يوجد عنده من قصور في قدراته .- تابع أثار التدريب بهذا الأسلوب على المتدرب .- اتخذ الإجراءات التدريبية المناسبة و فقاً لنتائج المتابعة . ( يمكن استخدام هذا الأسلوب لمجموعة من المتدربين ) .10- أسلوب البيان العملي :أولاً - المفهوم:عرض عملي بواسطة المدرب لكيفية أداء مهارة أو مهارات معينة بشكل صحيح .ثانياً - الخطوات الإجرائية:- حلل المهارة المراد عرضها إلى خطوات .- أعد مكان العرض و وسائلة و أدواته . - وضح للمتدرب الهدف من هذا العرض .- قدم المهارة خطوة خطوة . - اشرح أثناء عرض خطوات تنفيذ المهارة ( ماذا ؟ كيف ؟ و لماذا ؟ و متى ؟ ) .- اجعل المتدرب يقوم بأداء المهارة بعد عرضها من قبلك .- راقب و صحح و وجه .- تابع أثر التدريب على أداء المتدرب الفعلي .- اتخذ الإجراءات المناسبة و فقاً لنتائج المتابعة .

11- أسلوب تمثيل الأدوار :أولاً - المفهوم:أسلوب يقوم فيه المشاركون بتمثيل أدوار محددة لهم كمحاولة لمحاكاة الواقع .ثانياً - الخطوات الإجرائية:- حدد الهدف من التدريب بهذا الأسلوب اعتماداً على الاحتياجات التدريبية للمستفيدين .- اكتب الحوار و حدد الأدوار و استعن في ذلك بالمشاركين ما أمكن .- اختر الممثلين من بين المتدربين و وضح لهم أدوارهم .- بين لجميع المشاركين الهدف من التدريب بهذا الأسلوب .- اذكر للمشاركين المطلوب منهم بعد نهاية المشهد التمثيلي .- حاول أن يجسد المشهد الواقع الفعلي للمشاركين .- سجل المشهد لتفتح بذلك المجال لمزيد من المناقشة و طرح الأراء حول سلوك الممثلين و أسلوبهم في التفكير ايجاباً و سلباً .- لخص بشكل جماعي خلاصة المناقشات و الأراء حول موضوع الجلسة التدريبية .- تابع أثر هذا التدريب على الأداء الفعلي للمتدربين .- نوع في أساليب التدريب مستقبلاً وفقاً لنتائج المتابعة . 12- أسلوب التدريب الذاتي :أولاً - المفهوم:قيام الفرد بتدريب نفسه بدءً بالتخطيط للتدريب مروراً بالتنفيذ و التقويم الذاتي و انتهاءً بالمتابعة لأثر التدريب على أداءه تحسيناً و تطويراً . ثانياً - الخطوات الإجرائية:يتم توجيه ( المتدرب ) ليقوم بتدريب ذاته بإتباعه الخطوات التالية :-- أعرف مهمام عملك بشكل دقيق و القدرات المطلوبة فيمن يقوم به . - تعرف على قدراتك الذاتية و قارنها بالقدرات المطلوبة لعملك . - حدد احتياجاتك التدريبية و رتبها حسب الأولوية بالنسبة لتحسين و تطوير عملك .- صنف هذه الاحتياجات التدريبية إلى احتياجات أنت قادر على اشباعها بجهودك الذاتية وأخرى تحتاج لعون خارجي .- اختر المصادر و الأساليب و الوسائل المناسبة لإشباع حاجاتك التدريبية التي تقع ضمن إمكانياتك الذاتية و أبدأ التدريب .- اطلب العون من الجهات الخارجية المسؤولة عن التدريب في جهة عملك لإشباع الاحتياجات التدريبية الأخرى .- قيم أدائك الفعلي بعد فترة مناسبة من التدريب و كرر الخطوات السابقة و أدخل التعديلات المناسبة و فقاً لنتائج المتابعة . 13- أسلوب التدريب على الحساسية :أولاً - المفهوم:اجتماع بين زملاء المهنة رؤساء و مرؤسين لمناقشة العلاقات بينهم و التعبير عن مشاعرهم الحقيقة تجاه بعضهم البعض ، و ذكر ملحوظاتهم على سلوكاتهم و تصرفاتهم بهدف أن يتعرف كل فرد على أثر تصرفاته على الآخرين في محاولة التخلص من التصرفات ذات الآثاء السلبية .مزاياه :1- يساعد على التعرف على الذات و فهم الآخرين.2- ينبه الحواس و المشاعر إلى المواقف المتصلة بالعلاقات الإنسانية.3- يزيد من الحساسية بالمشكلات و الأحداث المتعلقة بهذه العلاقات.4- يعمق الإداك بالعوامل الشخصية و مدى تأثيرها على التفكير و التصرف.5- ينمي مهارات التشخيص.6- يعمل على تغيير و تطوير ، سلوك و اتجاهات المشاركين.7- يعين على ايجاد تفسيرات لتصرفات الآخرين .عيوبه :1- قد يكشف عن حقائق من المصلحة أن تبقى سرية.2- قد لا يناسب استخدام هذا الأسلوب مع الأشخاص الذين لا يتحملون قسوة الحقيقة.3- يحتاج إلى قائد حكيم و واع و إلا زاد المشكلات و جعلها أكثر تعقيدأً .ثانياً - الخطوات الإجرائية:- أدع الزملاء في مدرستك إلى اجتماعات غير رسمية خارج المدرسة بعيداً عن جو العمل.- وضح للمشاركين الهدف من هذه الاجتماعات.- شجع على الحوار و المناقشة. - وجه المناقشة و الحوار نحو أهداف الاجتماع.- شجع على الصراحة و ابدأ بنفسك. - ذكر المشاركين بمزايا هذا الاسلوب.- تدخل في النقاش عند الضرورة القصوى.- قَوم هذا الاسلوب.- لاحظ أثر على هذا الأسلوب على العلاقات بين المشاركين أثناء العمل.- اتخذ الإجراءات المناسبة و فقاً لنتائج تلك المتابعة.- إبذل ما في و سعك لإزالة ما قد يخلفة هذا الاسلوب من حساسية بين الزملاء .

متطلبات التطوير والتغيير الفعال:يمكن تحديد متطلبات التطوير الفعال في الآتي:1-يتطلب التطوير الفعال التركيز على الغرض المتوقع الذي يوافق عليه جميع الأفراد في المؤسسة. فبدون الموافقة المتحمسة من المعلمين في البيئة المدرسية فإن التطوير قد لا يحدث تغييرا واسعا محتملا في العمل المدرسي ( Jamie Mc Kenzie, 2000).2-يتطلب القيام بالتطوير الفعال تنمية ورعاية وضرورة ارتباط الهيئة التدريسية بمجالس المدرسة.3-يتطلب القيام بالتطوير الفعال وضع استراتيجيات واستخدام متوازن للموارد والمصادر.4-يستلزم القيام بالتطوير الفعال وقتا طويلا ومعرفة كافية بالضغوطات اليومية المتعلقة بالبيئة المدرسية.5-التخطيط للتطوير، وإيجاد التنسيق والتكامل بين البرامج والأنشطة المدرسية بحيث لا يعمل كل جزء على حده، وعلى مدير المدرسة لتحقيق ذلك أن يطرح التساؤلات التالية: ما الذي نريد القيام به؟ وكيف نعمل؟ لماذا نقوم بالتطوير؟ ما الأهداف التي نسعى لإنجازها؟ كيف نضع خطة للوصول إلى تحقيق تلك الأهداف؟ ماذا نحتاج للوصول إلى الأهداف؟ ما الوقت الذي تتطلبه لإنجاز الأهداف؟ ما مقياس تحقيق التغيير لمستويات النجاح المتوقعة؟ ما المؤشرات التي يمكن من خلالها قياس النجاح الحاصل؟ هل بالإمكان تشكيل فريق عمل لإدارة التطوير ؟ ما هي الإيجابيات التي سوف تعود على المدرسة نتيجة التطوير ؟، أي التغييرات ضرورية؟ 6-توفير المناخ المدرسي المناسب لعملية التطوير.7-استخدام الوسائل التقنية الحديثة ومصادر المعلومات لتسهيل عملية التغيير والتطوير.8-توفير الموارد البشرية والكوادر المؤهلة القادرة على التغيير والتطوير.مقاومة التغيير و التطوير:إن من أصعب الأمور التي تواجه مدير المدرسة وأكثرها تعقيدا هو ما يحدث من مقاومة بعض أعضاء هيئة التدريس بالمدرسة لعمليات التغيير والتطوير في برنامج العمل المدرسي، وما يتبع ذلك من تخليهم عن القيام بمسؤولياتهم في هذا المجال، أو موقفهم السلبي من هذا التغيير و التطوير.ولعل هناك أسبابا تدعوا إلى مقاومة التطوير ومنها:عدم وضوح أهداف التطوير لأفراد المجتمع المدرسي، الضغوط الكبيرة التي قد ترتبط بعمليات التغيير على العاملين بالمدرسة، تعارض الآراء وعدم التوافق بين إدارة المدرسة والهيئة التدريسية بها، الأسلوب الذي يطرح به التطوير والذي يعتمد على إجبار الجميع على الأخذ به، ضعف الأهمية الناتجة من وراء هذا التطوير ، الرضا بالوضع الحالي للمدرسة، ضعف الوعي بين العاملين بالمدرسة حول ما يدور في العالم من تغيرات وتطورات، التغيير في المواقع والأدوار والمسؤوليات، قلة الحماس من البادئين بالتغيير والاستمرار فيه.مسؤوليات مدير المدرسة في التصدي لمعوقات التطوير:إن على مدير المدرسة أن يعترف بوجود هذه المقاومة وبالتالي فإن عليه أن يفسح صدره وفكره، وأن يكون مرنا في التعامل مع هذه المقاومة بالطريقة التي تعتمد على الإيجابية والإقناع والحوار والمشاركة وتقديم الحوافز، وبث روح التفاؤل، والمرونة في نمط التغيير، والتفويض، من خلال فهم سلوكيات العاملين معه، ومعرفة الأسباب والدوافع التي تؤدي إلى مقاومة التغيير و التطوير ، ومدى مرونة التغيير وارتباطه بواقع البيئة المدرسية واستشرافه للرؤية الإستراتيجية للعمل المدرسي، وتبني الإستراتيجيات التي تسهم في اقتناع المعلمين وغيرهم بأهمية التغيير وضرورته لتحقيق فاعلية العملية التعليمية ونجاح المدرسة وقدرتها على التعامل مع التغيرات التي تطرأ عليها من الداخل والخارج، وكذلك عليه دراسة الأوضاع الحالية للمدرسة بكل ظروفها والنتائج المتوقعة لعملية التغيير وتحليل المواقف كل ذلك يسهم بدوره في تحقيق خطوات سليمة في سبيل اكتمال مشروع التطوير وقبول الأفراد به، كما أنه مطالب بالمبادأة والمبادرة والتطوير واعتبار ذلك جوهر العمل المدرسي في الوقت الراهن لمواجهة تحديات العولمة.ويمكن تحديد بعض الوسائل والإجراءات والإستراتيجيات التي تساعد مدير المدرسة في التصدي لمعوقات التطوير ومنها: 1- إيجاد وعي بالتغيير والاقتناع بضرورته؛ وأول خطوة في هذا المجال وقبل كل شيء علينا تجنب المفاجآت والقرارات الفوقية أو الارتجالية عن طريق إحاطة العاملين علماً مسبقاً بما يراد عمله وأهدافه ودواعيه، والأفضل من ذلك إذا جعلنا الجميع يشعرون بضرورة التغيير والمساهمة في اتخاذ قراره حتى يستعدّوا للنقلة وتقبّل الجديد بل والدفاع عنه مع الحفاظ على مستوى كبير من الثقة وحسن الظن بالإدارة، ويمكن اتباع أسلوب الاجتماعات واللقاءات والسماح للأفراد بإبداء الرأي ومناقشتهم في مجالات وطرق التغيير و التطوير.2- العمل على إفهام العاملين بمضامين التغيير و التطوير ودوافعه ودواعيه وأسبابه بحيث يدركون ويتفهّمون الأسباب الحقيقية من وراءه، مما يقطع دابر الشكوك والقلق، ويقطع سبل الإشاعات التي قد يثيرها بعض المعارضين ليشوّشوا الأفهام ويقلقوا الخواطر.3- ضرورة إشعار العاملين المعنيين ( المعلمين، والآباء والمجتمع المحلي والطلاب) بالفوائد والإيجابيات التي يمكن أن تتحقّق لهم وللمدرسة من جرّاء التغيير و التطوير على اعتبار أنه عمل يراد منه الوصول بالجميع - أفراداً ومؤسسة - إلى الأفضل، الأمر الذي يسهم مساهمة فاعلة في زيادة المكاسب المادية والمعنوية للعاملين، ومن الواضح أنه كلما اطمأن العاملون للإدارة وحسن تدبيرها، بل وكلّما كانت الإدارة المدرسية تحتل موقعاً جيداً في نفوس العاملين معها بحيث يعمل الجميع بروح الفريق الواحد مديرا ومعلمين وطلابا، كلما كانت عملية النجاح أكبر.4- الاستعانة بالأفراد والأطراف الذين لهم تأثير فاعل على الآخرين، ولو من خارج المؤسسة أو من غير المعنيين لشرح التطوير وبيان دوافعه وأسبابه وفوائده، فإن ذلك قد يكون في بعض الحالات أبعد للشكوك والظنون السيئة.5-المشاركة… إشراك العاملين في كل مراحل التغيير و التطوير قدر الإمكان سواء في وضع التصور للتغيير والتخطيط والتنفيذ والمتابعة، إن تخفيض مقاومة الأفراد للتغيير يمكن أن تتم لو أنهم اشتركوا بفاعلية في ذلك التغيير الذي يمسهم، واشتراكهم يجب أن يتم بجعلهم يتعرفون على متى، ولماذا، وأين، وكيف يتم التغيير و التطوير ؟ ذلك لأن اشتراك الأفراد يجعلهم يحسون بأنهم جزء من النظام، وإن الإدارة لا تخفي شيئاً عنهم ، كما أن المشاركة يمكنها أن تظهر بعض الأفكار الجيدة من أفراد قد يعانون من مشاكل تحتاج إلي مثل هذا التغيير، وقد يكون أنسب طرق المشاركة هي في تشخيص المشاكل ومناقشة سلبيات العمل، فإن كان من السهل قيام أفراد المجتمع المدرسي بالتشخيص، فسيكون من السهل عليهم اقتراح أو تقبل العلاج. 6- تزويد العاملين بمعلومات مستمرة.. إن حجب المعلومات والمعارف المتعلقة بالتطوير عن أفراد المجتمع المدرسي، أو إعطائهم معلومات محدودة، أو معلومات غير سليمة ، أو معلومات غير كاملة هو مؤشر لبدء قلق العاملين، مما قد يخلق ذلك الوضع جواً من عدم الثقة. إن تزويد العاملين بالمعلومات سوف يسهم في إعطاء الفرصة للعاملين التفاعل مع المعلومات.7-مراعاة قيم وعادات العاملين وقيم العمل.. على من يقوم بالتخطيط والتنظيم لعملية التغيير أن يأخذ في الحسبان عادات العاملين وقيمهم ومبادئهم واعتقاداتهم ( ثقافة المدرسة) والتي قد تمس عادات تناول الطعام وتبادل الحديث والإجازات وتماسك جماعات وأقسام وإدارات العمل وصداقات العاملين ومواعيد الحضور والانصراف وما شابهه من عادات راسخة في سلوك العاملين. 8- إثارة دافعية وحماس العاملين وبث روح التفاؤل بينهم.. إن إثارة حماس العاملين يؤدي إلى رفع رغبة الفرد في المشاركة والالتزام بالتغيير كما يجب .فعلى سبيل المثال إتاحة الفرصة للتعبير عن النفس وتحقيق الذات والإحساس بأن الفرد نافع والرغبة في الحصول على معلومات ، والرغبة في التعرف والعمل مع زملاء جدد، والإحساس بالانتماء إلى عمل خلاق ومكان عمل منتج، والرغبة في النمو والتطور من خلال الإبداع والتطوير ، وغيرها من مثيرات الحماس والدافعية . 9- استخدام أسلوب حل المشاكل.. يقال أن عملية التغيير والتطوير هي عملية مستمرة إلى الدرجة التي تغرس سلوك محدد في نفوس العاملين وهو إمكانية تقبل التطوير في المستقبل، وغرس الرغبة في مناقشة الأمور التي تحتاج إلى تغيير، وتنمية الوعي والإحساس بوجود مشاكل محيطة. ويحدث ذلك عادة عندما يمكن إقناع المديرين والعاملين بضرورة استخدام المنطق العلمي في حل المشاكل واتخاذ القرار، وهو الذي يبدأ بالتعرف على وتحديد المشاكل، ثم يتطرق إلى تحديد بدائل الحل، وتقييم البدائل، واتخاذ القرار أو الوصول إلى أفضل بديل من بين الحلول، وأخيراً تطبيق ومتابعة الحل، كما يمكن تشجيع اتخاذ القرارات الجماعية.الخــلاصة:مما سبق يتضح لنا ما يلي :-إن التطوير وإدارته والتخطيط له أصبح اليوم عنصرا أساسيا في الإدارة المدرسية الفعالة، وهي سمة المدير العصري الناجح فالمدير الذي لا يدرج التطوير ضمن استراتيجية التطوير التي اعتمدها في مدرسته، لا يمكن أن يصل بمدرسته إلى التميز والتفوق، وأنّى لمدير يسعى لذلك وهو يدير مدرسته بأسلوب روتيني كلاسيكي؟ إذ فكيف نتوقع من مدير مدرسة تجديدا وتطويرا وحيوية وتقدما وهو لا يؤمن بالتطوير الهادف المخطط ؟.-إن حقيقة التطوير وما يعترض سبيله من معوقات تتطلب إعدادا جيدا لمدير المدرسة العصري، بحيث يكون لديه من المهارات والقدرات ما يستطيع وما تهيئة للتعامل مع التغيير ومتغيرات العصر بإيجابية ووعي ودراسة لما حوله من أحداث، ومدى اكتسابه لمهارة التكيف مع العصر بما يسهم في تطوير العمل التربوي ويخدم المبادئ والقيم الحقة، وهذا بالتالي قد لا يتأتى إلا بإسهام المؤسسات التربوية والإدارية في إعداد مديري المدارس وتدريبهم على التعامل مع التغيرات، وإتاحة فرص التدريب والتأهيل لهم حتى يكونوا قادرين على تحقيق هذه المسؤولية ذلك لأن التدريب للتطوير إنما يعني في المقام الأول التطوير السليم للأفراد. -أخيرا … نحن نريد مدير مدرسة يكون ملما بالتغييرات يقرأ الواقع ويستقرئ منه المستقبل ويستوعب التغييرات ويدرس انعكاساتها على الفرد والمدرسة بل والمجتمع ، ويعمل على التطوير الهادف والمخطط في سبيل إعادة البناء، فهو السبيل إلى تحويل تحديات العولمة إلى فرص.

لماذا نغـيرّ؟ دواعي التطوير.يرى( Carter Namara, 1993 )بأن التطوير يجب أن لا ينظر إليه على أنه غاية في حد ذاته، إنما هو إستراتيجية لتحقيق الأهداف العامة للمؤسسة، كما أن الهدف منه التطوير على مختلف مستويات دورة حياة تلك المؤسسات.وعلى هذا فإن لكل شيء سبب، والتغيير له أسباب وضرورات تحتم وجوده،ومنها:-فكما هو معلوم بأننا نعيش عصر تتسارع فيه سبل التغيير المختلفة التي فرضتها طبيعة العولمة، والتي بلا شك كان لها تأثيرها على مجالات مختلفة وبالأخص النظام المدرسي ودور مدير المدرسة العصري، ولهذا فمن أجل مواجهة التحديات المعاصرة والاستفادة من الفرص كان لزاما على مدير المدرسة أن يبنى خطط التغيير المدروسة من خلال مشاركة العاملين بالمدرسة في تحقيقه وإدارته من خلال الأخذ بالإبداع والتميز والتفوق.وإلى ذلك أشارت ( Rosabeth, Moss, 1999 ) في مقالها، إذ ذكرت بأن التغيير التنظيمي أصبح طريق الحياة باعتباره نتيجة لثلاثة عوامل هي : العولمة، وتقنية المعلومات، والثورة الصناعية.-إن التغلب على الروتين القاتل والأسلوب الكلاسيكي الذي تدار به مدارسنا في الوقت الحالي، والذي لم يصبح له أي فائدة في نجاح أي مؤسسة ومنها المدرسة ولم يمنحها ما تهدف إليه من تخريج جيل واع بمن حوله، مدرك بما عليه من مسؤوليات، يستطيع مواجهة العولمة والاستفادة من فرصها بما يمنحه القدرة على التميز والتفوق والعطاء، يحتم بلا شك اللجوء إلى التغيير الهادف والمدروس والمخطط له، ولهذا كان لزاما على الإدارة المدرسية أن تنتقل من مرحلة الجمود إلى مرحلة حركية ديناميكية تختصر الوقت وتستثمر الطاقات والقدرات والمواهب.ومن دواعي التطوير أيضا ما يلي:-تطوير أساليب الإدارة المدرسية في علاجها للمشكلات والتغييرات التي ثؤثر على البيئة المدرسية بما يساعدها على التكيف مع تلك التغييرات بأسلوب يحمل بين جنباته المرونة والاستمرارية.-رفع حماس أفراد المجتمع المدرسي وزيادة دافعيتهم في سبيل قدرتهم على التعامل مع معطيات العصر وثورة المعلومات من خلال إدراكهم للدور المنوط بهم مستقبلا وقدرتهم على المنافسة الواعية لمسايرة ركب التطور العلمي وثورة المعلومات.-بناء مناخ مدرسي يساعد على التطوير والتجديد والإبداع يعمل أفراده بروح الفريق الواحد . ومن هنا يمكن القول بأن على إدارة المدرسة أن تدرك مدى حاجتها للتغيير، وأن تتنبأ بالمستقبل وتدرس أوضاعها وأفكارها وبيئتها ومدى التقدم الحاصل حولها بحيث تقيس نفسها إلى ما حولها، إذ المدرسة بلا شك مسئوليتها في هذا الجانب أعمق وأكثر أهميه، إذ هي تخّرج الأجيال الذين ينخرطون فيما بعد إلى سوق العمل ومعترك الحياة العملية، وهذا في حقيقة الأمر يضيف أدوارا أخرى إلى أدوار مدير المدرسة، وبالتالي فإن عليها أن تخطط للتغيير والتطوير كلما أدركت الحاجة إليه أو أن واقع العمل المدرسي يتطلبه. من يقوم بالتغيير والتطوير داخل المدرسة؟إن عملية النهوض بالمدرسة وتحويلها إلى مؤسسة ناجحة فعالة تواكب متطلبات العصر، تعتمد بشكل كبير على بناء أرضية مشتركة واسعة يقف على شؤونها وتنفيذها جميع أفراد العمل المدرسي، وتعتمد أيضا على جهود مدير المدرسة وكل العاملين معه في فهم وتقبل كل منهم لدوره ومواقف وآراء الآخرين نحو عمليات التغيير و التطوير، إذ الجميع يعمل بروح الفريق الواحد.وعلى هذا فهناك العديد من الأشخاص في مختلف الأدوار والمستويات أو المواقع يسهمون في تسهيل وإدارة التطوير هؤلاء كما يرى ( Ann Tarnbaugh, 2001 ) يمكن أن يكونوا مشرفين، موظفين من الإدارة المركزية، مدراء المدارس، المعلمين، الطلاب، المستشارين من داخل المؤسسة ومن خارجها، أعضاء اللجان المدرسية، وأفراد المجتمع المدرسي.ثانياً :- المشاركة :-يرى ( Chris Flliott, 1992 ) إن التطوير يكون أكثر إيجابية ويحقق نجاحا بصورة أكبر عندما يحدث بين زملاء العمل، الذين بقدر الإمكان يشتركون في فهم الحاجة للتطوير ويتفقون عليه.وتقوم الإدارة العليا هنا بإشراك باقي المستويات التنظيمية والعاملين في عملية التطوير ، ويعتمد هذا المدخل في التطوير على افتراض أن العاملين والمستويات التنظيمية ذات كفاءة وأهلية للمشاركة، وأنها ذات تأثير قوي على مستقبل الإدارة المدرسية، وبالتالي قد يكون من الأفضل وجود تفاعل بين المستويات التنظيمية المختلفة الرأسية والأفقية، سواء بين المعلمين والإداريين أو بين المعلمين والطلاب أو بين الطلاب وإدارة المدرسة.وتتم مشاركة العاملين في التطوير التنظيمي بأحد الشكلين الآتيين:-- إتخاذ القرار الجماعي.. وتقوم الإدارة العليا هنا بتشخيص المشاكل وتعريفها ودراستها، وتقوم أيضا بتحديد بدائل الحلول، يلي ذلك أن تقوم الإدارة العليا بإعطاء توجيهات إلى المستويات التنفيذية بدراسة هذه البدائل، واختيار البديل الأنسب لها. وهنا يقوم العاملين ببذل قصارى جهدهم في دراسة البدائل واختيار ذلك البديل الذي يناسبهم ويحل مشاكلهم. - حل المشاكل الجماعية.. وهذا الأسلوب في المشاركة أقوى وأعمق ، وذلك لان العاملين لا يقومون فقط بدراسة البدائل واختيار أنسبها ، بل يمتد ذلك إلى دراسة المشكلة، وجمع معلومات عنها، وتعريف المشكلة بدقة والتوصل إلى بدائل الحل والعلاج. ثالثاً: التفويض والصلاحيات:-تقوم الإدارة العليا هنا بإعطاء بعض الصلاحيات لباقي المستويات التنظيمية والعاملين بالمدرسة في تحديد معالم التغيير والتطوير المناسبة، وعلى هؤلاء العاملين في المدرسة ( الجهاز الإداري والفني ) أن يضطلعوا بمعظم مهام التطوير من تحديد للمشاكل وبدائل الحلول واختيار الحل المناسب واتخاذ القرارات التي يعتقدون أنها مناسبة لحل مشاكلهم . ويتم التفويض للمستويات التنظيمية والعاملين بأحد الأسلوبين الآتيين:--مناقشة الحالة .. ويتم أخذ مشكلة أحد جوانب العملية التعليمية ( المعلم، الطالب، الصفوف الدراسية، الأنشطة، القضايا الأخلاقية بالمدرسة، المجتمع المحلي، الخ ) كحالة واجبة النقاش ويقوم مدير المدرسة بتوجيه المناقشة بين العاملين، ويتم ذلك بغرض اكتساب العاملين المهارة على دراسة مشاكلهم، وبفرض تقديمهم لمعلومات قد تفيد في حل المشكلة ، وعلى هذا فإن تدخل المدير ليس بفرض حلول معينة، وإنما لتشجيع العاملين لكي يصلوا إلى حلول ذاتية لمشاكلهم.- تدريب الحساسية .. ويتم هنا تدريب العاملين في مجموعات صغيرة لكي يكونوا أكثر حساسية لسلوك الأفراد والجماعات التي يتعاملون معها، كما يتم التركيز أساساً على إكساب العاملين مهارة التبصر بالذات والوعي لما يحدث من حولهم، والتأهب والحساسية لمشاعر وسلوك الآخرين . ويعتمد هذا المدخل على افتراض أساسي هو أنه بإكساب العاملين المهارات السلوكية المطلوبة وحساسيتهم لمشاعر الآخرين ولمشاكل أفراد المجتمع المدرسي ، يمكن تطوير العمل بشكل أفضل، أي أن التطوير التنظيمي يعتمد إلى حد كبير على تطوير وتنمية العلاقات والمهارات الشخصية للعاملين.ما الذي يتم تطويره وتغييره؟ تشير ( Kathleen, Cushman, 1993 ) إلى أن التغيير يكون في ثلاثة جوانب رئيسة هي: تغيير في ممارسات المعلمين في الصفوف الدراسية، تغيير في الاتجاهات والمواقف والسلوكيات، تغيير في هيكل وبنية العمل المدرسي.إنه مما لا شك فيه أن التغيير الفعال يقاس بما يمكن إحداثه في سلوك الأفراد من طلاب ومعلمين وإداريين فالتغيير يجب أن يبدأ في سلوك الأشخاص وماذا يسعون وما يريدون أن يصلوا إليه مستقبلا؟ وبماذا يخططون ولماذا يعملون؟ فهو نظرة شمولية مستقبلية تنظر إلي المستقبل وما يتبعه من وعي وتخطيط، والتغيير الحقيقي يجب أن يبدأ باستخدام العقول المبدعة وتفجير الطاقات الكامنة في العقل البشري نحو تحقيق الخير للفرد والجماعة. ذلك لأن الأداء الناجح للأفراد داخل مؤسساتهم يعني أن هناك توافقاً بين الأفراد ( أهدافهم ودوافعهم وشخصياتهم وقدراتهم و آمالهم ) من ناحية ، وبين الإدارة (مهام وأدوار ووظائف وأهداف وتكنولوجيتها وإجراءات من ناحية أخرى) ، وهذا ما ينبغي أن يتم من خلال تغيير ثقافة الفرد بما يسهم في تحقيقه لأهدافه وأهداف مؤسسته وبل ومجتمعه بما لا يمس من قيمه ومبادئه الحقة، بل يجعل تلك المبادئ طريقا للنجاح والتميز.
__________________

مقدمــة: تفرض العولمة على مدير المدرسة العصري البحث عن وسائل مناسبة تمكنه من التعامل مع تلك التغيرات بصفتها فرص أو تحديات، وضرورة السعي الدائم إلى التكيف مع التغيير والاستفادة منه، بل إن ذلك يفرض عليه أن يتعامل مع التغيير بصورة إيجابية، وأن يكون متوقعا ومتنبئا وبادئا بالتطوير ومساهما ومشاركا ومنفذا له.كما أن عليه أن يدرك أن التغيير ضرورة حتمية وقاعدة جوهرية للتطوير ومواكبة عصر العولمة وبالتالي فإن عليه أن يتبنى سياسته ويضعها ضمن خططه المستقبلية، وهو في ذلك كله بحاجة إلى أن يدّرب نفسه على التطوير وأن تكون لديه من المهارات والقدرات ما يمكنه من تسخيرها في تحريك عجلاته ويشحذ الهمم لقبوله، مديرا يؤمن بالتطوير الهادف والمخطط، يهدف من خلاله إلى إصلاح البيئة المدرسية بكل مقوماتها وعناصرها المختلفة والبحث عن الأفضل وبما يسهم في إثارة كوامن الإبداع في البيئة المدرسية.إن العولمة وما تحمله من تحديات وفرص على العملية التعليمية تفرض وجود مدير يضطلع بدوره المبدع المتجدد، ينمي طاقاته ويثري قدراته إلى أبعد الحدود، صاحب أفكار جديدة مصمما لتغيير خططه فهو يبحث عن فرص جديدة ومشكلات متوقعة.والسؤال الذي يفرض نفسه في هذا المقام، كيف يمكن لمدير المدرسة أن يدير مدرسة اليوم والمستقبل؟ هل بأسلوب يتفق مع تطورات العصر وما تحمله العولمة من تغيرات ؟ أم يديرها بأسلوب كلاسيكي قد لا يحمل في داخله الاستعداد الكافي للتجديد والتطوير والتكامل؟من خلال هذه التساؤلات هل فعلا نحن مستعدون لقبول التطوير ؟ وهل مدارسنا فعلا بحاجة إلى التغيير والتطوير؟ وما نوع التطوير الذي نسعى إليه؟ وهل سيؤثر هذا التطوير على مبادئنا وقيمنا وثقافة المدرسة؟ وكيف تستطيع أن نؤثر في الآخرين لقبول مبدأ التطوير ؟ وكيف يستطيع مدير المدرسة أن يتعامل مع الأفراد في حالة مقاومتهم لعملية التطوير؟تساؤلات عدة على مدير المدرسة أن يطرحها على نفسه وهو يريد التغيير والتطوير في البيئة المدرسية بعناصرها المختلفة.ونحن إذ نتواصل معك أخي القارئ الكريم في محور آخر يسهم بشكل كبير في تشكيل مدير المدرسة العصري، ولا غنى عنه في نفس الوقت بالنسبة لمواجهة ومواكبة تحديات العولمة، نتواصل معك ضمن السلسلة الإدارية { مدير المدرسة وتحديات العولمة } لنعرّج فيها هذه المرة على { مدير المدرسة ودوره في التطوير }، ونهدف من خلالها إلى وضع مدير المدرسة في الصورة الأمثل عما يدور حوله من متغيرات حديثة من خلال إبراز العناصر والإستراتيجيات والمهارات التي يمكن من خلالها أن يتكيف مع متطلبات العصر ويستفيد من فرص العولمة في سبيل تنمية وتطوير العملية التعليمية بالمدرسة ويواجه تحدياتها بأسلوب يعتمد على الوعي والإيجابية والتخطيط في قبول التغيير والتطوير، أسلوب يحمل بين طياته الإبداع والابتكار.وتهدف هذه الورقة إلى وضع تصور واضح لدى مدير المدرسة بشأن إدارته للتغيير والتطوير بمدرسته؟ وكيف يستطيع أن يتعامل مع رياح التغيير التي لم تقتصر على البيئة الخارجية للمدرسة فحسب بل شملت البيئة الداخلية للمدرسة في أهدافها وهيكلها ومناهجها ونظامها التعليمي وبرامجها وأنشطتها وأسلوبها في العمل والقيم والمبادئ (ثقافة المدرسة)؟ وما هي مسؤولية مدير المدرسة في التعامل مع التغيير، والتصدي لمعوقات التطوير؟وتنبع أهمية هذه الورقة من أهمية موضوع التطوير وإدارته، إذ أنه بلا شك يعد قاعدة جوهرية للعمل المدرسي في هذا العصر، إذ التغيير واقع لا محالة، وما دام كذلك فإن تعامل مدير المدرسة معه ومنهجية هذا التعامل وأساليبه، ووسائل مواجهة مقاومة التطوير يعد ركيزة أساسية لا خلاص منها لأي مدير مدرسة يسعى إلى التميز والتفوق والنوعية في زمن أصبحت فيه المنافسة وسيلة التقدم والتطور.وتجيب هذه الورقة عن الأسئلة التالية: ما مفهوم إدارة التطوير؟ وما هي دواعيه وسماته وفوائده للعمل المدرسي؟ وكيف يتعامل مدير المدرسة مع التطوير ؟ ومن يقوم بالتطوير ؟ وما هي مسؤولية مدير المدرسة في التصدي لمعوقات التطوير؟مفهوم إدارة التطوير:أشار ( Fred Nickols, 2000 ) إلى ثلاثة معاني رئيسة تشكل مفهوم إدارة التطوير وهي كالتالي: 1-مهمة التطوير الإداري ، ويشمل هذا المحور معنيين مهمين هما:أ-إن معنى إدارة التطوير يشير إلى القيام بعمل التغييرات بأسلوب مخطط ومدار ومنظم.ب-المعنى الثاني يعني الاستجابة إلى التغييرات القليلة أو غير المنظمة التي تطرأ على أنشطة المؤسسات.2-المعنى الثاني لإدارة التغيير هو: مساحة الممارسة المهنية.3-يشير التعريف الثالث لإدارة التطوير بأنها: محتوى المعرفة، أي محتوى أو مادة بحث إدارة التطوير. وهذا يتضمن ( النماذج والطرق والأساليب، الأدوات، المهارات ).ويعرفه كلا من ( Susan Talley & Hollinger, 1998 ) بأنه ذلك التغيير الذي يهدف إلى إحداث إصلاح في جميع جوانب ومجالات المدرسة، حيث يستهدف تحسين إنجاز الطلاب، وتحقيق نتائج أخرى بهدف خلق جهد تعاوني مركز.بينما يرى ( Carter Namara, 2001 ) بأن مفهوم التغيير التنظيمي يسلط الضوء على التغيير الشامل للمنظمة وفي جميع جوانبها، وهو يشير إلى إعادة التطوير في طريقة عمل المدرسة.ويعرفه ( الصفّار، 2002 ) بأنه خطة طويلة المدى لتحسين أداء الإدارة في طريقة حلها للمشكلات وتجديدها وتطويرها لممارساتها الإدارية.ويمكن تعريف إدارة التطوير بأنها: ذلك التغيير الهادف والمخطط الذي يقصد به تحسين فعالية الإدارة المدرسية في مواجهة الأوضاع الجديدة والتغيرات الحاصلة في البيئة المدرسية، بما يعبر عن كيفية استخدام أفضل الوسائل فاعلية لإحداث التطوير لتحقيق الأهداف المنشودة.ومن خلال ما سبق يتبين لنا ما يأتي:-إن التطوير يتطلب وضع إستراتيجية متكاملة وصياغتها بحيث يحدد فيها الأهداف والمحاور والأساليب واستراتيجية التنفيذ والمنفذون والموارد المالية والخبرات والطاقات المدرسية وموضوع التغيير ذاته وأثاره الإيجابية والسلبية وقبلها يتم تحليل البيئة المدرسية والمتغيرات التي يجب إجراء التغيير بسببها إلخ.-يتطلب التطوير قرارات الإدارة العليا ويبدأ بها، وهو يحتاج إلى قناعة الأفراد به .-عمليات التغيير والتطور المدرسي تتم من خلال مجموعة من البرامج والخطط ومساقات للتدريب وتشكيل فريق للتغيير.-يتطلب معرفة درجة تأييد التطوير ومقاومته من قبل أفراد المجتمع المدرسي جهودا مسبقة للتنفيذ، تهتم بكيفية إدارة مقاومة التطوير وكيفية التعامل معها والأساليب المتبعة في ترغيب الأفراد بأهمية التطوير.
__________________

التدريــــــــــب
1- مفهــوم التدريــب .
2- أهــداف التدريــب .
3- النظــام التدريبــى :
3/1 تحديـد الاحتياجـات التدريبيـة .
3/2 التخطيـط للبرنامج التدريبــى .
3/3 تقييــم البرنامــج التدريبـى .
4- العائـد والتكلفـة مـن التدريـــب .
* تطبيقـات علــى الفصـل الثامـن .
الأسبوع العاشر
الفصل العاشر
التدريــــــــب
1- مفهـوم التدريـب :
من اليسير أن نعرف التدريب بأنه يعد لخدمة احتياجات التنظيم وبأن التعليم يعد لخدمة احتياجات الفرد ، والجدول التالى يوضح الاختلافات بين التدريب والتعليم .
الاختلافات بين التعليم والتدريب
الخصائص
التعليــم
التدريــب
الأهــداف
أهداف عامة مجردة لخدمة احتياجات الأفراد والمجتمع بصفة عامة .
أهداف سلوكية محددة لجعل العاملين أكثر كفاءة وفعالية فى وظائفهم وأعمالهم .
الزمـــن
طويلة الأجل بصفة عامة
ممكن أن يكون قصيراً جداً خاصة عندما يكون موجه إلى نوع معين من المهارات .
المحتـوى
متسـع وشـامل
غالباً ما يكون محدد بدرجة كبيرة لاحتياجات العمل الذى يقوم به الفرد .
ومن الجدول يلاحظ أن تدريب الموظف هو خبرة تعليمية تتطلب تغيير دائم فى قدرات الموظفين وأدائهم لتحسين العمل . ولذلك ، فالتدريب يشمل تغيير المهارات والمعرفة والسلوك والمواقف . وهذا ربما يعنى تغيير ما يعرفه الموظفون ، وتغيير طريقة أدائهم للعمل وكذلك تغيير مواقفهم تجاه وظائفهم ومساعديهم والمديرين والمنظمة .
2- أهـداف التدريـب :
اثنان من الأهداف شيوعاً التى تسعى العملية التدريبية إلى تحقيقها داخل تنظيم العمل هما :
* مساعدة العاملين على أداء الأعمال والوظائف الحالية بأحسن مستوى ممكن .
* تنمية العاملين للقيام بالأعمال والوظائف المستقبلة .
هذا بالإضافة إلى هدف آخر غير معلن فى كثير من الأحيان وهو استمرارية التنظيم فى تقديم المنتجات أو الخدمات الخاصة به وبنفس المستوى الذى تقدم به أن لم يكن أفضل .
3- النظـام التدريبـى :
من غير المحتمل أن يحقق التدريب أهدافه إلا من خلال منهجية أو نظام واضح ومحدد المعالم - وهذا ما يسمى أحياناً "منظومة التدريب" ، وتلك المنظومة تجتهد فى الإجابة على التساؤلات التالية :
* ما الاحتياجات التدريبية المطلوبة ؟
* كيف يمكن تحقيق هذه الاحتياجات ؟
* كيف يتم وضع برنامج تدريبى لإكساب العامل الجديد المهارات والمعرفة التى تساعد فى أداء أعماله بطريقة أكثر فعاليـة ؟
* كيف يتم تقييم فعالية هذا البرنامج التدريبى .
3/1 تحديد الاحتياجات التدريبية :
يمكن لنا أن نعرف الاحتياجات التدريبية بأنها الفجوة GAP بين متطلبات العمل من مهارات ومعارف وبين تلك التى يتمتع بها الفرد القائم بالعمل ويكون من الضرورى قبل أى شىء أن نتعرف على هذه الفجوة التى تمثل الاحتياج التدريبى - وأن ندرسها ونحللها لمعرفة التدريب المطلوب . كما يتضح من الشكل التالى :
خصائـص
الوظيفــة

متطلبــات
الوظيفــة
تحليل الاحتياجات التدريبية
ومن الخطأ الاعتقاد بأن تحليل الاحتياجات التدريبية يتم فقط على مستوى العمل أو الوظيفة الواحدة فمن الواجب أن يكون هناك تحليل كامل يبدأ بتحديد الاحتياجات التدريبية للتنظيم ككل وذلك فى ضوء خطط الإدارة لمستقبل التنظيم . والهيكل التنظيمى الحالى ، والتوقعات الحالية عن استخدام الأفراد بالتنظيـم .
ويوضح الشكل التالى كيفية تحديد الاحتياجات للتدريــب :
ما أهداف المنظمة الاستراتيجية ؟



ما أوجه القصور ، هل الملتحقين بالوظيفة لديهم مهارات ومعرفة وقدرات يحتاجون إليها لإنجاز العمــل ؟


هـل هنـاك حاجة للتدريب ؟






ما الأعمال التى يجب استكمالها لإنجاز أهداف المنظمة ؟



ما السلوكيات الضرورية التى يحتاج إليها لاستكمال واجبات العمل ؟



وعلى كل فلابد أن يصاحب ذلك تحليل للاحتياجات التدريبية على مستوى التنظيم ، أو أن يكون هناك تحليل لهذه الاحتياجات على مستوى الفرد ، وذلك قبل تنظيم وإعداد البرامج التدريبية للأفراد العاملين . ويعتبر تحليل العمل وما يشتمل عليه من توصيف وتحديد لخصائصه وكذلك خصائص الفرد الذى يجب أن يشغله يفيد فى تحديد الاحتياجات التدريبية ويتم ذلك عن طريق معرفة خصائص الوظيفة وبالتالى المهارات والمعارف المطلوبة والتى قد تمثل احتياجاً تدريبياً . كما أن تقييم أداء العاملين يعتبر من المعلومات الأساسية التى تفيد فى تحديد هذه الاحتياجات ، خاصة عندما يظهر هذا التقييم أن هناك قصوراً فى المهارات أو المعارف الخاصة بالفرد ويمكن التغلب عليها عن طريق البرامج التدريبية التى تصمم لهذا الغرض .
3/2 التخطيـط للبرنامج التدريبـى :
3/2/1 تحديد أهداف البرنامج التدريبى :
من الناحية العملية يجب أن توضع الأهداف التنظيمية وأن يتم التعبير عنها فى شكل السلوك المتوقع من المتدرب بعد حضور البرنامج التدريبى ، وأيضاً يجب أن تتناسب هذه الأهداف مع احتياجات العاملين بمعنى أن تحقق رغباتهم الشـخصية .
3/2/2 التوقيت الزمنى للبرنامج التدريبى :
تتلخص الاعتبارات الأساسية الواجب مراعاتها فى تحديد التوقيت البرنامج التدريبى فى الحاجة إلى تقليل القلق أو الإزعاج الذى يسببه تغيب المتدرب عن العمل لمجموعة العمل . والوقت المناسب من وجهة نظر المتدرب للتدريب ، ومدى توافر المدربين ، وقاعات التدريب ، والعناصر الأخرى اللازمة للتدريب ، والحاجة إلى الالتزام بالاعتمادات المالية المخصصة للتدريب .
3/2/3 موقع البرنامج التدريبى :
1- التدريب الداخلى بعيداً عن العمل :
كثيراً من التنظيمات الكبيرة لديها مراكز التدريب أو قاعات تدريبية خاصة بها والتى تعقد فيها الدورات التدريبية بعيداً عن العمل ذاته ، ومن مزايا هذا النوع من التدريب الداخلى هو زيادة الروابط بين التنظيم وبين الفرد المتدرب ، وبالتالى التكامل بين التدريب والعمل . هذا بالإضافة إلى أن كل المتدربين من العاملين فى نفس التنظيم ، وبالتالى إمكانية تبادل الخبرات والمعارف بدون الحواجز القائمة بسبب تقسيم العمل بين الإدارات المختلفة داخل التنظيم . ومن عيوب هذا النوع من التدريب الداخلى هو احتمال وجود بعض الضغوط على المتدرب للعودة للعمل إذا حدثت بعض المشاكل التى تستدعى حضوره ، وكذلك عدم توفير فرصة التعارف والاختلاط بالعاملين من التنظيمات الأخرى كما يحدث فى البرنامج الخارجيـة .
2- التدريب الداخلى أثناء العمل :
منذ زمن بعيد وهذا النوع من التدريب كوسيلة لنقل المعرفة والمهارات يلقى كثيراً من الترحيب من جانب إدارات كثيرة من التنظيمات ، وذلك حيث التعليم يحدث مباشرة أثناء العمل ، غير أن نجاح هذا النوع من التدريب يتوقف على المصدر الذى يوفر المهارة أو المعلومة ، وما إذا كان لديه عادات سيئة أو غير محببة فى العمل ، أو أساليب غير سليمة ( مثال تعلم القيادات بواسطة سائق لديه عادات غير محببة فى القيادة ) ، أو كان المصدر غير قادر على نقل المعلومات المطلوبة ، وعلى كل يوجد بعض الطرق الممكن أن تقلل من هذه المشكلات المحتملة فى التدريب الداخلى أثناء العمل .
3- التدريـب الخارجـى :
أحياناً يتميز التدريب الخارجى عن التدريب الداخلى :
- التكلفــة الأقــل .
- إمكانيـة الإدارة والسيطرة .
- توافر الإمكانيات المادية والبشرية .
- مناسب للبرامج التى تؤدى إلى الحصول على مؤهلات رســمية .
ويعتبر من مزايا التدريب الخارجى ما يلى :
- شعور المتدرب بالحرية الكاملة فى التعبير عن أفكاره وأراءه .
- الاختلاط مع الآخرين الذين يعملون فى منظمات أخرى الأمر الذى يسهل عملية التعلم .
- الإشراف والمتابعة أفضل من التدريب الداخلى .
3/2/4 اختيـار المدربيـن :
- يكون الاستعانة بالمدربين أو الاستشاريين من خارج التنظيم للقيام بالتدريب ، أو قد يلجأ التنظيم إلى الاستعانة ببعض العاملين المناسبين لأداء ذلك الدور .
غير أن تحديد ذلك يتوقف على عدة اعتبارات من أهمها :
- توافر الوقت والخبرة لدى إدارة التدريب أو الأفراد الذين سيقومون بالتدريب .
- المصادر المالية المتاحة .
- ما إذا كان هناك فائدة من اطلاع العاملين على السياسات والأنظمة المتاحة فى التنظيمات الأخرى والتى يستطيع أن يقدمها المدرب أو الاستشارى الخارجى .
وفى حالة الاستعانة بالمدرب الخارجى يجب أن يتم إمداده بالمعلومات الكافية عن التنظيم ، والاحتياجات التدريبية ، والأهداف التى يسعى إليها التدريب ، والخلفية الخاصة بالمتدربين وتوقعاتهم . وتقوم كثير من التنظيمات المعاصرة بتشجيع المدربين على تنمية مهارتهم التدريبية ، حيث أن ذلك يحقق الالتحام المباشر بين الرؤساء والمرؤوسين فى مواجهة المشاكل الخاصة بالعمل . كما أن ذلك أيضاً يؤدى إلى زيادة الإمكانيات التدريبية داخل التنظيم .
3/2/5 إدارة البرنامج التدريبى :
لا يعنى قيام المنظمة بالاستعانة بمدرب / أو مدربين خارجيين نجاح البرنامج التدريبى فى تحقيق أهدافه ، لذا يجب ملاحظة أن تعتبر الإدارة الفعالة البرنامج التدريب - حتى ولو كان المدرب خارجى - عاملاً أساسياً فى نجاح البرنامج . ولذلك فإن الإدارة الجيدة للبرنامج تتطلب إرسال التعليمات المختلفة إلى المتدربين قبل البرنامج بفترة كافية ، وبشكل متكامل وسليم . وتوفير كل الخدمات الضرورية للمتدربين ( المواد التدريبية ، التغذية والمشروبات .. الخ ) .
3/2/6 محتويات البرنامج التدريبى :
يجب أن يتم تحديد محتويات البرنامج والطرق التى سوف نتبعها فى التدريب الشكل الذى يحقق ويخلق فرص التعلم ، وتوجد بعض المبادئ العامة الواجب مراعاتها فى هذا الخصوص وهى :
1) اختيار وترتيب محتويات ومضمون البرنامج بالشكل المنطقى والمتناسب مع الأهداف الأساسية للبرنامج ، ولن يتحقق ذلك إلا إذا كانت الأهداف محددة تماماً وبشكل تفصيلى وواضح ودقيــق .
2) بقدر الإمكان فإنه يجب إشراك المتدربين ورؤسائهم المباشرين فى تصميم البرنامج حتى يكون الهدف أو الأهداف والمحتوى التدريبى ، وكذلك الطرق التى سوف تستخدم واضحة تماماً من جانب جميع الأطراف .
3) يجب أن يراعى فى البرنامج أن يصمم بالشكل الذى يسمح بخلق مواقف تساعد المتدرب على أن يكسب ويظهر التعلم المطلوب . وبشكل عام فإن اتباع الطرق التدريبية التى يتم فيها مشاركة المتدرب ومن خلال الواقع الخاص به تكون أكثر فعالية من الطرق غير الواقعية . ويجدر بالذكر هنا كأن بعض مباريات الإدارة والمحاكاة تعتبر غير واقعية حيث أنها لا تماثل واقع العمل الحقيقى للمتدرب .
4) بالرغم من أن اختبار طرق ووسائل التدريب يجب أن تكون مرتبطة بالهدف أو الأهداف الأساسية للبرنامج وكذلك مستوى أداء العمل للأفراد - إلا أنه يجب الحفاظ على درجة من التنوع والتعدد فى هذه الطرق والوسائل وبالشكل الذى يجذب انتباه المتدرب ويحافظ على اهتمامه بالبرنامج ككل .
5) على المدرب أن لا يتقمص شخصية المدرس ولكن يجب أن تفهم دوره على أنه مساعد للآخرين فى إتمام عملية التعلم ، حيث أن هدف التدريب هو بالدرجة الأولى تحقيق مصالح المتدرب الشخصية التى تفيد فى تحقيق صالح العمل الذى يؤهله له .
6) يجب المحافظة على أن يكون البرنامج التدريبى قاصراً على عدد قليل من الأفراد المتدربين وبحيث لا يزيد عن خمسة أو ستة أعضاء ، وهذا ليس فقط بسبب ضرورة تمثيل ظروف العمل الحقيقية ، وإنما أيضاً ضرورى لتنمية المهارات الشخصية وإتاحة الفرصة أمام كل متدرب لان يتعلم من الآخرين ، وفى الواقع فإنه إذا زادت أعداد المتدربين سوف لا يكون هنا ضمان لتحقيق هذا الهدف .
7) يجب أن تحافظ على المرونة الكافية لبرامج التدريب والتنمية طويلة الأجل ، وأن تسمح بالتغذية المرتجعة أو المرتدة المستمرة حتى نطمئن إلى عدم حدوث أى انحراف فى البرنامج التدريبى عن الأهداف الأساسية التى وضع من أجلها ، وكذلك جدية وصحة عمليات التعلم اللازمة والمطلوبــة .
3/2/7 طــرق التدريــب :
هنا عدة طرق شائعة الاستخدام فى مجال تطبيق وتنفيذ البرنامج التدريبى ، وهذه الطرق هـى :
* المحاضــرات .
* المؤتمرات والندوات .
* أسلوب دراسة الحالات .
* تمثيــل الأدوار .
* تدريـب الحسـاسـية .
* العصـف الذهنــى .
* الابتكـار والإبـداع .
* المحاكـــاة .
* المناقشـــات .
وما يهمنا هنا أن نؤكد على ضرورة اختيار المدرب للطريقة التى تتناسب مع حاجات ورغبات المتدربين وطبقاً للإمكانيات المتاحـة للتدريـب .
3/2/8 تطبيق البرنامج التدريبى :
حتى الآن قد عرفنا بوضوح أهمية تحديد الاحتياجات التدريبية والتخطيط الجيد لبرنامج التدريب كدعامتان أساسيتان لنجاح برنامج التدريب ، والآن نضيف إليهما الدعامة الثالثة وهى التطبيق الجيد للبرنامج التدريبى .
وفيما يلى عرض لأهم الاعتبارات الواجب مراعاتها عند تطبيق وتنفيذ البرنامج التدريبى :
1- أن يتناسب حجم المدربين مع الطريقة أو الطرق المستخدمة فى التدريب .
2- العمل على إشراك الرؤساء مع المرؤوسين فى برنامج التدريب ، فكثيراً ما فشلت برامج تدريبية لعدم إمكانية تطبيق ما تعلمه المتدربين أثناء البرنامج عند عودتهم إلى أعمالهم .
3- توافر الرغبة لدى الفرد للتدريب ، وإلا كانت هناك مقاومة شديدة للبرنامج التدريبى .
4- العمل على تشجيع روح العمل الجماعى وتبادل الآراء بين المتدربيـن .
5- الاتصالات الفعالة والمستمرة مع المتدربين والتنظيم الجيد لكل عناصر البرامج التدريبى .
6- توفير التغذية العكسية أو المرتدة للمتدربين عن مدى تقدمهم لتشجيعهم على التحول إلى السلوك المرغوب والاستمرار فيــه .
3/3 تقييـم البرنامـج التدريبـى :
فى البداية يجب أن تفوق بين كلمة التقييم Evaluation وترجع إلى تقييم أثر البرنامج على أداء العمل أى أن البرنامج له أهداف محددة وتحققت ومطلوب معرفة الأثر العملى له . ومدى الصحة Validation التى تصف الاختبارات وطرق التقدير المختلفة التى تصمم للتأكد من أن البرنامج قد حقق الهدف أو الأهداف الذى وضع من أجلها أم لا ؟
3/3/1 الخطوات اللازمة لتقييم البرنامج التدريبى :
(1) قياس ردود فعل المتدربين ووجهات نظرهم فى كل ما يتعلق بالبرنامج التدريبى وتقديرهم للقيمة المستفادة منه . غير أنه يعاب على هذا أن بعض المتدربين - فى الغالب - لا تكون لديهم القدرة على إجراء هذا القياس بطريقة موضوعية .
(2) قياس التعلم من جانب المدربين والمتدربين ، وهذا يمكن أن يتم عن طريق معرفة أثر البرنامج على أداء المتدربين وعملهم ، وقياس المعلومات التى عرضت فى البرنامج ، أو طريقة عرض ومناقشة موضوعات من جانب المتدربين الذين حضروا البرنامج ذاته .
(3) سلوك العمل ، ويتم ذلك عادة بعد فترة من رجوع المتدربين إلى أماكن عملهم وليكن ستة أو سبعة شهور . ويهدف سلوك العمل لقياس إلى أى مدى قد تحول التعلم من البرنامج إلى موقف العمل .ويمكن أن يتحقق ذلك عن طريق زيارات المدربين لهم فى مواقع العمل وملاحظاتهم ، أو سؤال الرؤساء المباشرين عن رأيهم فى أداء وعمل المتدربين قبل وبعد البرنامج التدريبى ، كما يمكن قياس هذا أيضاً عن طريق الرجوع إلى تقارير الأداء السنوى للعاملين حيث توضح النواحى المطلوب قياسها .
(4) التنظيم حيث يمكن قياسه عن طريق معرفة مستوى الإنتاجية ، والوقت المستغرق فى تنفيذ العمليات ، وفاقد المواد ، ومعدلات الغياب ومعدل دوران العمل ، وكذلك أثرها على الأرباح ومعدلات التوسع والنمو . كل هذا يعتبر مقياساً ضرورياً لتقييم مدى فعالية البرامج التدريبية ، وهل أن الإنفاق على هذا النشاط يحقق العائد منه ؟ .
3/3/2 التغذية المرتدة لنتائج التقييم :
من المهم القيام بالتغذية المرتدة أو العكسية لنتائج تقييم برنامج التدريب لكل من شارك فى العملية التدريبية حيث يؤدى ذلك إلى :
2/1 قياس نتائج الاستثمار فى مجال التدريب والحكم على مدى فعالية هذا الاستثمار ، وتقديم التغذية المرتدة أو العكسية عن أداء المتدربين والتى يكن أن تستخدم فى برامج تدريبية لاحقة .
2/2 تحسين وتطوير برامج التدريب المستقبلية .
3/3/3 دور أخصائـى التدريـب :
تتعدد الأشكال التى يتخذها الدور الذى يقوم به أخصائى التدريب ، وهذه الأشكال غالباً ما تكون :
1- دور المراجعة للتأكد من صحة توصيف الوظائف قبل البدء بتحديد الاحتياجات التدريبية .
2- دور التنفيذ لإدارة البرنامج التدريبى .
3- دور التسهيل لمساعدة المتدربين لتحديد احتياجات التعلم والأهداف الخاصة بكل منهم .
4- دور الاستشارة لتقديم النصيحة للمديرين التنفيذيين عن إمكانية مساعدة التدريب فى رفع مستوى أداء العاملين .
5- دور الخدمة لإمداد الإدارة بتقارير دورية عن الأنشطة التدريبية التى تمت فى المنظمة .
4- العائـد والتكلفـة مـن التدريـب :
تتمثل بنود التكاليف من التدريب فيما يلى :
4/1 ميزانية التدريب ذاتهـا .
4/2 أجور المسئولين عن التدريب .
4/3 أتعــاب المسـتشـارين .
4/4 تكلفة الاتصال بمكاتب وشركات التدريب .
4/5 تكلفة إدارة مركز التدريب .
أما العائد فيتمثل فيما يلى :
4/6 التحسن فى الجودة والالتزام بمواصفات ومعايير العمل .
4/7 التحسن فى سرعة الأداء .
4/8 التحسن فى القدرة على حل المشاكل الوظيفية .
4/9 التوفير فى التكاليف لحسن استخدام الموارد .

تدريبات
1- من خلال قراءتك لهذا المقرر اشرح العلاقة بين القيادة الإدارية الفعالة وتطوير المؤسسة التعليمية ( المدرسة)؟
2- ناقش صحة أو خطأ العبارة التالية :"ليس كل القادة مدراء.. وليس كل المدراء قادة".
3- أكتب ثلاث صفحات دون فيها ملاحظاتك ومدى استفادتك من دراسة هذا المقرر.
4- من خلال الممارسات الفعلية بالمؤسسات التعليمية، ناقش أهم الأنماط القيادية الموجودة بها مع تدوين تعليقك على كل نمط من هذه الأنماط.
5- من خلال خبرتك في المجال التعليمي – إذا كنت تعمل في هذا المجال – أضف بعض المقترحات لتطوير القيادة الإدارية بالمدرسة المصرية؟
6- عبر بأسلوبك عن مفهوم القيادة وأنماطها؟
7- ضع علامة () أو (X) أمام كل عبارة مما يأتي:
أ- تستند النظرة الشمولية للقيادة على عناصر ثلاثة هي : الموقف، التأثير، المرؤوسين
ب- تعتبر مشاركة الآباء والمعلمين والطلاب والإداريين جوهر القيادة في المدرسة.
ج – يغلب على القيادة المدرسية في ممارساتها للإدارة معظم سمات نمط معين.
د- الضغوط والمشكلات التي تواجه المدرسة تسهم في تشكيل سمات القيادة.
ه- من خصائص القيادة الإدارية الفعالة توافر بيئة تنظيمية ملائمة.
و- تستند نظرية السمات على توافر مجموعة من الصفات الموروثة أو المكتسبة لدى القائد تميزه عن باقي المجموعة.
8- حلل الفكرة القائلة"القائد يولد ولا يصنع".
9- تنخير إحدى نظريات القيادة الإدارية ووضح المبادئ الأساسية التي تقوم عليها وتفسير ظاهرة القيادة في ضوئها؟
10- ناقش دور القائد من وجهة الأنماط المختلفة للقيادة؟
11- هل يمكنك التمييز بين القيادة الإبداعية والقيادة التحويلية وما أثر كل منهما على العمل الإداري في المؤسسات التعليمية؟
12- تأثرت الإدارة التربوية بالاتجاهات الإدارية المعاصرة، ناقش موضحا طبيعة هذا التأثير؟
13- تتعدد الأدوار المستقبلية لمدير المدرسة باعتباره قائد تربوي، ناقش هذا العبارة موضحا أدواره المتغيرة والمستقبلية.
14- يتطلب نجاح القائد التربوي الفعال توافر عدد من المهارات، ناقش هذه العبارة مع توضيح مفهوم المهارة، والمهارات الأساسية لهذا القائد؟
15- ما طرق وأساليب اختيار القيادات التربوية؟
16- يعتبر التدريب من أكثر الاستراتيجيات المعترف بها في مجال تنمية الموارد البشرية بهدف تحسين الأداء. ناقش موضحا أهداف تدريب القائد الإداري والأسس التربوية للتدريب؟
17- تتعد أساليب تدريب القائد الإداري وهي:
أ- ورش العمل.
ب- تمثيل الأدوار.
ج- تدريب الحساسية.
د- كل ماسبق.
18- تستخدم المباريات الإدارية في تدريب القيادات... ناقش موضحا الأسس التي تقوم عليها وخطواتها ومزاياها؟
19- ما أفضل نمط للسلوك القيادي عند بليك ومورتون من وجهة نظرك؟ وما مبرراتك في الاختيار؟
20- وضح كيف يمكن الاستفادة من شبكة الانترنت في التنمية المهنية المستدامة للقيادات التربوية؟

مدخل التطوير التنظيمي 1
تمثل التغيرات الفنية والاجتماعية, ومن ثم الإدارية اختبار قاسياً لمديري اليوم يجابه أحداث المستقبل. والتطوير التنظيمي هو الأداة الحتمية لمواكبة هذه التغيرات.

المفهوم
أن مفهوم التطوير التنظيمي ليس محل اتفاق بين رجال الإدارة, ولكن يمكن تعريفه على أنه "تغيير إستراتيجي ذو طابع علمي وعملي يتعلق بالمنظمة, ومناخها, وما بها من أفراد, وجماعات, بهدف تحسين الإدارة ".
ويعتبر المفهوم السابق مفهوماً موسعاً, يمكن أن يتضمن المداخل التنكولوجية والفنية وطرق التصنيع, والجوانب السلوكية والهياكل التنظيمية, وجماعات العمل, هذا بالإضافة إلى تأقلم المنظمة مع البيئة المحيطة بها.
ويمكن الاستعانة بخبير تطوير, أو مستشار للتطوير الخارجي, حتى لا تؤدي المعايشة اليومية إلى محدودية التطوير.
مبررات التطوير
إن التطوير التنظيمي ضرورة للمنظمة تبدأ حيث تظهر مشكلة معينة مثل:
انخفاض الأرباح.
وجود انفصال بين العاملين والإدارة.
عدم القدرة على المنافسة.
كثرة غياب العاملين.
زيادة معدلات الشكاوي.
أسباب بيئية خارجية.
والتطوير التنظيمي لا ينبع من وجود المشكلة فعلاً والإحساس بها. فقد تكون موجودة ولكنها غير محسوسة. وقد تكون غير موجودة حالياً ولكن من المتوقع أن تظهر قريباً. وهذا ما يجعلنا نحتم دراسة التنظيم كل فترة. و تحليله كل" 3- 5" سنوات. والشكل التالي يوضح العوامل التي تؤدي للتطوير التنظيمي.
مبررات التطوير
ظهور مشكلة
انخفاض العائد
فترة زمنية
3 – 5 سنوات
السـبب الخارجي
السـبب الداخلي
تخلف تكنولوجي
نقص الخامات
انخفاض الطلب
تدخل حكومي
إدارة جديدة
اتجاهات العاملين
طريقة الصنع
سرقة الخامات
وعلى ذلك يمكن تلخيص القوى التي تجبر المنظمات إلى اللجوء للتطوير التنظيمي لمواكبة التغيرات المختلفة في الدولة أو القطاع. بل في العالم. ومن هذه القوى:
قـوى تكنولوجية
قـوى اقتصادية
القوى الخارجية
قـوى إجتماعية
قـوى سياسية
الانفجار العلمي.
تقادم العارف.
إنتشار الإبتكارات.
القوى التكنولوجية
التغيرات في هياكل قوى العمل .
فقدان الاستثمار للنظم الاقتصادية.
التغيرات في السياسات المالية .
القوى الإقتصادية
المسؤلية الإجتماعية.
قيم العمل في المجتمع.
القوى الإجتماعية
النظام العلمي الجديد .
التحالفات السياسية .
التبعية.
القوى السياسية


التغيير في اللوائح والنظم والقانونين.
التنـــافـس
القوى الداخلية
العـلاقات الغير الـــرسـمية.
التقـدم الإداري.
رياح التطوير التنظيمي في المنظمات المصرية
إن الاقتصاد المصري يمر اليوم بمرحلة هامة جداً من التحول من النظام الاقتصادي كقطاع عـام يحكمه المركزية وتوجيه الدولة, إلى التخصصية حيث تسود المنافسة والخضوع إلى آلية العرض والطلب. ومن هذا المنطلق وجب على المنظمات المصرية أن تتأهل لمواجهة رياح التطوير التنظيمي, وحتى تكون هذه المواجهة إيجابية لذا فقد وجب قبل إحداث عملية التطوير, أن تتحدد الفلسفة الأساسية لاختيار أنسب مدخل منها. وقبل تحديد مدخل التطوير التنظيمي بدقة, فإننا نقرر أن أهداف التطوير التنظيمي تدور حول ثلاثة محاور رئيسية هي:
المحور الأول :المستفيد من التغيير
1. الفرد " بغض النظر عن مركزه أو عمله ".
2. الجماعة " أفرادها ".
3. المنظمة ككل " يشمل ذلك كل الأفراد في نطاق عمل المنظمة وسلطتها ".
المحور الثاني : المستهدف من التغير
1. إحداث التغير الفكري " في القيم و الإدراك والمواقف والمشاعر".
2. إحداث التغير السلوكي " تغير في القدرات والأفعال والتفاعلات"
3. إحداث التغير الإجرائي" تغير في قواعد العمل ونضم الحوافز والسياسات والإجراءات".
4. إحداث التغير الهيكلي "تغير الهيكل العام, وقنوات الاتصال, وتدفق السلطة, وعلاقات التبعية".
المحور الثالث: مجال التغيير وأين يكون؟ والعلاقات التي يشملها.
1. إحداث التغير في التغير في القدرات الشخصية للأفراد "الإدراك الشخصي والمواقف والسلوك".
2. إحداث التغير في العلاقات بين الأفراد " كيف يرى الفرد والآخرين أنفسهم ".
3. إحداث التغير في قدرات جماعة العمل "كيف يشعر الأعضاء ويسلكون كجماعة ".
4. إحداث التغير في العلاقات بين جماعات العمل .
وخلاصة القول هو البحث عن مدخل للتطوير التنظيمي يؤدي إلى إحداث التغير المطلوب في المحاور السابقة.
مناهج التطوير: " المنظمة – الفرد- الجماعة"
مناهج التطوير
المنهاج الجماعي
المنهاج الفردي
المنهاج التنظيمي
فلسفة التطوير لكل مناهج-أبعاد التطوير-أدوات التطوير
والبحث عن المدخل المناسب للتطوير التنظيمي يقدم الإجابة للسؤال التالي:
كيف تنتقل من المستوي الحالي إلى المستوي المرغوب؟
أولا: المنهج الفردي:
يعتمد هذا المدخل علي أن أي تغيير يراد إحداثه في المنظمة , لن يأتي إلا إذا حدث تغيير في الفرد.
وعملية التطوير تتم علي محورين :
التنمية الذاتية " تغير الاتجاهات ". التنمية المفروضة " تغيير السلوك".
تغير الإتجاهات تغير السلوك (التنمية الذاتية) (التنمية المفروضة)
التدريب
الإرشاد
الإقناع
الإثابة والعقاب والتنمية السلوكية
ميكانيكية التطوير بالنسبة للمنهاج الفردي
الفروض:
طبيعة الفرد تتنافى مع فكرة التضارب , فيسعى جاهداً إلى إعادة التوازن.
تحديد أطراف التغيير
الفــــــــــرد
القائــــــم بالتغـيير
مــــوضوع التغــيير
تفهم طبيعة الإتجاهات بين الإطراف الثلاث.
الحاجة إلى التطوير
موضوع التغير موضوع التغير
توازن مرغوب فيه
توازن غير مرغوب فيه
+ + - -
رئيس مرؤوس رئيس مرؤوس
لا يحتاج إلى تغيير يحتاج إلى تغيير
توازن غير مرغوب فيه
وضع التغيير
رئيس مرؤوس

هل يحتاج إلى تغيير
موضوع التغير موضوع التغير
توازن مرغوب فيه
توازن غير مرغوب فيه
- + + +
رئيس مرؤوس رئيس مرؤوس
لا يحتاج إلى تغيير في موضوع التغيير يحتاج إلى تغيير في اتجاهات الرئيس
الخطوة التالية: خلق الموقف غير المتوازن للمرؤوس لإشعاره بأهمية التغير وخلق الدافع لديه على التغير.
التنبؤ بإحتمالات النجاح والفشل في إحداث التغير طبقاً:
للمعلومات المتوفرة .
قوة الاتجاه.
التغير ينشأ على القوة الأضعف .
أهمية الإتجاه.
ثانيا المدخل التنظيمي للتطوير
ينصب التطوير على المنظمة حيث يتم خلق المنظمة بشكل يسمح بحدوث التطوير المرتقب, ويتم التركيز على تطوير ذات الوظيفة, الأقسام, أدوات التطوير.
أبعاد التطوير للمنهج التنظيمي :
التخصص وتقسيم العمل .
وحدة الإشراف .
العلاقات بين الأعمال .
نطاق الإدارة .
العلاقة بين التنفيذيين والإستشاريين
السياسات الإدارية .
أدوات المنهج التنظيمي في التطوير
اللامركزية
نظم المعلومات
دراسات الوقت والحركة
توصيف وتقدم الأعمال
ثالثا : المدخل الجماعي للتطوير
ويمر بالمراحل التالية:
1. التعرف على نقاط الضعف في الإداء الفردي من خلال إستقصاء آراء التركيز باقي مجموعة العمل.
2. الربط بين نقاط الضعف "العيوب ", وبين الأداء داخل العمل أي التركيز على الأداء وليس الشخص ذاته.
3. يجب أن يكون العلاقة بين أفراد المجموعة الواحدة ذات قوى متكافئة.
4. إتاحة الفرصة كاملة للمشاركة من جانب أعضاء المجماعة.
5. من المتوقع تغيير إتجاهات الفرد, نتيجة للتغير في إدراكه لذاتة وللآخرين, وللمنظمة بشكل عام.
أدوات التطوير بإستخدام المدخل الجماعي:
المشاركة في الإدارة
تمثيل الأدوار
الإدراك المتبادل
4. تدريب الحساسية "مختبرات تحسين الأداء ".
الفرق بين منهاج التطوير الثلاثة
الخاصية /المدخل
المدخل التنظيمي
المدخل الفردي
المدخل الجماعي
التركيز
على المنظمة
على الفرد
على الجماعة
البعد الرئيسي
المنظمة
الفرد
الجماعة
المتغير المستقل
المنظمة
الفرد
الجماعة
المتغير التابع



تكافؤ القوى
الفرد قوة واحدة
قوة غير متكافئة
قوة متكافئة
درجة الشمول
جزئياً أو كلياً
أقل شمولاً
شامل
الدور الأساسي في التطوير
تطوير المنظمة أولاً
تطوير الفرد أولاً
تطوير جماعات العمل
مقاومة التغيير
هناك الكثير من المواقف التي تساعد قيام الرئيس بتغيير طرق العمل وأدواته, وترتبط فاعلية التغير بقدرة الرئيس في إحدث هذا التغيير.
إلا أن ردود أفعال من يتأثرون بالتغيير قد تتميز بعدم التصديق أو المقاومة؛ وتقييد المساهمات. ويتطلب ذالك مجهوداً من المنظمات والمديرين في تخطيط عملية التغير إقناع العاملين به.
ويمكن التمييز بين عدة مراحل تمر بها ردود ألأفعال, هي:
1. الصدمة: وهي تشير إلي شعورحاد بعدم الإتزان, وعدم القدرة علي التصرف.
2. عدم التصديق: وهو شعور بعدم واقعية أوعدم موضوعية السبب في ظهور التغيير.
3. الذنب: وهو شعور الفرد بأنة قام بخطأ ما يتطلب التغيير الذي حدث.
4. الإسقاط: وهو قيام الفرد بتأنيب فرد آخر على التغيير الذي حدث.
5. التبرير: وهو قيام الفرد بوضع أسباب لعدم قبول التغيير.
6. التكامل: وهو قيام الفرد بإحتواء التغيير وتحويله إلى مزايا يتمتع بها الفرد أو النظام.
7. القبول: وهو عبارة عن خضوع أو تحمس الفرد للوضع الجديد بعد التغيير.
أسباب مقاومة التغيير:
عدم وضوح أهداف التغيير.
عدم مشاركة الأفراد قي التغيير.
عندما يكون إقناع الآخرين بالتغيير يعتمد على أسباب شخصية.
عندما يتم تجاهل تقاليد وأنماط معايير العمل.
ضعف الإتصالات الإدارية.
الخوف من نتائج النتائج, أو المصالح الشخصية.
الخوف من فشل التغير.
عندما يرتبط التغير بأعباء وضغوط عمل كبيرة.
عندما يرتبط التغير بتهديدات وظيفية.
عدم توافرالثقة في القائمين بالتغير.
السرعة الشديدة في التغير.
عندما تكون الخبرة السابقة عن التغير سيئة.
بعض النصائح السلوكية في إدارة التغيير:
1. إشتراك الناس في التغيير.
2. تزويد الناس بمعلومات مستمرة.
3. الأخذ في الإعتبار عادات العاملين وقيم العمل.
4. إشعال حماس العاملين في العمل والمشاركة.
5. إستخدام أسلوب حل المشاكل.
6. كسب ثقة التنظيم غير الرسمي.
7. كسب ثقة التنظيمات النقابية.
8. دور البرامج التدريبية في إحداث التغير.
9. الفصل بين تنفيذ الابتكار, والمبتكرون أنفسهم, حيث يجب البحث عن قائد للتغير.

تهيئة المناخ الصحي للتغيير
تستطيع الإدارة أن تستفيد من العمليات الإدراكية للعاملين, وتساعدهم على رؤية الأحداث على حقيقتها, بجوانبها الحسنة والسيئة, ثم تفسيرها التفسير الواقعي الصحيح, الذي يساعد على الاستجابة الملائمة.
يمكن للإدارة أن تنشئ مناخاً صحياً للتغير, ينشرها وتبينها لقيم سليمة بناءة بينهما وبين العاملين قوامها الصريحة التغيير الوجهة السليمة.
تستطيع الإدارة من خلال التعريف على اتجاهات العاملين الصحيحة وغير الملائمة أن تصنع التخطيط السليم للتغير.
يمكن أن تستفيد الإدارة من دوافع العاملين, في توجهها نحو التغير المطلوب, وتقديم الإشباع الملائم عن طريق المشروع المناسب من الحوافز وإعطاءها المزايا التي يحملها التغيير لتقديم مزيد من الإشباع لحاجات العاملين.
عناصر المناخ الصحي للتغيير
الإطار القيمي السليم للتغيير
الإتجاهات المواتية للعاملين تجاه التغير
دوافع العاملين الملائمة التغير
الإدراك السليم للتغيير
1 مصدر غير محدد.
مركز التميز للمنظمات غير الحكومية

كفايات المدرب :يتمتع المدرب الناجح بعدد من الكفايات المعرفية والمهارية والانفعالية ويمكن الإشارة إليها فيما يأتي :1.يعرف الدور الأساسي للمدرب 0 2.يعرف الأسس المادية لعملية الاتصال 0 3.يعرف خصائص المتدربين الثقافية 04.ينوع مصادر معلوماته 05.يفهم دوافع المتدربين 06.يفهم للغة غير اللفظية 07.يستمع إلى المتدربين 08.ينظم الفريق في مجموعات عمل9.ينظم الوقت 0 10.يعرض الأسس النظرية للموضوع 011.يدير النقاشات بعد النشاطات 0 12.يحدد أهداف التدريب 0 13.يحلل البرنامج التدريبي 0 14.يحدد حاجات المتدربين 015.ينظم الجلسة بحيث يضمن مشاركة كل المتدربين 016.يوزع مهام العمل على المتدربين 017.يخطط إشراك المتدربين 018.يسأل أسئلة سابرة ومتعمقة 019.يدير الاجتماعات بنجاح 020.يوزع العمل بين المشاركين 0 21.يبني على خبرات المتدربين 022.يوازن بين اللغة اللفظية وغير اللفظية 023.يستخدم أساليب تقويم مختلفة 024.يقدم رأيه دون أن يفرضه على الآخرين 025.يستخدم أساليب اتصال ناجحة 026.يختار أساليب تدريب ملائمة 027.خبير في الاتصال 0 28.يستمع جيداً ويلاحظ جيداً 0 29.لا يقدم نفسه كشخص محوري مهم 0 30.يعمل مع المتدربين لا من أجلهم 0 31.يحاور ويفاوض 0 32.لا يضع المتدربين في مواقف دفاعية 0 33.لا يحتكر الحديث 0 34.يشارك في التدريب ويمارس دور المدرب والمتدرب 0 35.لا يمارس سلطة رسمية أو فنية 0 36.يتجنب تسويق أفكاره وآرائه 0 37.يستثمر الوقت دون إطالة أو بطء 0 38.يستثمر خبرات المتدربين 0 39.يمتنع عن إصدار أحكام تقويمية 040.يتعامل مع المتدربين كأفراد لا كأنماط 041.يقدم تغذية راجعة 0 42.يمارس عملية الحوار والمفاوضات 0 43.يهتم بجميع المتدربين 044.يؤمن بحل النزاعات دون استخدام العنف 0 45.يتحكم بانفعالاته ومشاعره 046.يحافظ على خصوصيات المتدربين ومسائلهم الشخصية 0 47.يتقبل مشاعر المتدربين 048.يتقبل المتدربين كما هم 0 49.يثق بقدرات الآخرين 50.متحمس للعمل 0محاذير على المدرب : إذا كنت مدرباً وتريد لنفسك أن تكون مدرباً ناجحاً فاحذر الآتي : 1.إصدار الأحكام 0 2.تقديم آراء قوية لحسم النقاش 0 3.إعلان رأيك 0 4.تحوير آراء المتدربين 0 5.الإجابة عن أسئلة المتدربين مباشرة 0 6.إنهاء النشاط دون إغلاق 0 7.إنهاء النشاط دون تطبيق إنهاء النشاط دون مناقشة 0 أخي المدرب خذ بالاعتبار أنه يجب أن ينفذ تدريب المعلمين ومنسوبي التربية والتعليم بشكل عام بطريقة مختلفة عن تدريس الصغار .ستكون أكثر نجاحاً في التدريب إذا تذكرت أن المتدربين :1-يريدون التعلم ، إنهم يكتشفون أن التدريب مفتاح أدائهم والنجاح فيه ففي عالم أصبح التقدم فيه سريعاً والبقاء للأفضل تحقق الناس من أن الشيء الوحيد الذي يمكن أن يأخذوه معهم إلى وظائفهم هو مهاراتهم .2-يحتاجون للمشاركة والمشورة ، أي السماح لهم بمعرفة ما سيتدربون عليه من قبل ، ومتى يتم ذلك ؟ الشيء الذي يزيد من تقبلهم للتدريب والالتزام بالمشاركة بحماسة .3-يريدون أن يشعروا بأن المحتويات مناسبة ،وإنهم يحتاجون أن يشعروا بأن المواد التدريبية صممت بحيث تلبي احتياجاتهم التدريبية الفعلية 4-يحتاجون أن يشعروا أن بمقدورهم انتقاد الأفكار المطروحة بصراحة .5-يستمتعون بقدرتهم على طرح الأسئلة ، وأن الموضوعات التي يطرحونها تَعالج بجدية وفي وقت متفق عليه .6-يحبون أن يعاملوا كأنداد ( سواسية ) لا يريد أحدهم أن يسفه كلامه ، أوان يعامل كتلميذ.7-يقدرون التغذية الراجعة عن أدائهم وسلوكهم 0 8-يستمعون بفاعلية ، مؤيدين الأفكار التي يتفقون معها ويناقشون تلك التي لا يتفقون معها .9-يكلفون بمهام تجعلهم يفكرون ويتصرفون بطرق تثري معرفتهم ومهاراتهم .10-يتعلمون بطرق مختلفة.ويعملون بدرجات متفاوتة نسبة لتفرد كل فرد من حيث الخبرة والخلفية ، والمقدرة ، وأسلوبه للتعلم .11-يحتاجون للتخلص من أفكار وعادات مهنية بائدة قبل أن يتعلموا شيئاً جديداً .12-يحتاجون أن يبنوا على خبراتهم ومعارفهم السابقة .13-يرغبون في السعي إلى إيجاد حلول لمشكلاتهم .ـ المتدربون يتذكرون الأفكار التي :1-تعلموها حديثاً 0 2-سمعوا بها أكثر من مرة .3-استطاعوا تطبيقها عملياً .4-يمكن تنفيذها مباشرة .5-أدركوا أهميتها ليعرفوها وينفذوها .06-يشجعون ويكافأون على تطبيقها من مديريهم أو أي شخص مهم في قياداتهم .كيف تقدم حلقة تدريبية :تعد العلاقة بين المدرب والمتدرب عنصراً هاماً في خلق تغيير دائم عن طريق التدريب ، وهناك عناصر كثيرة تسهم في خلق بيئة تدريبية إيجابية.وللمحافظة عليها يمكن اقتراح هذه النقاط لمراجعتها قبل أي حلقة تدريبية :في يوم التدريب .: ·كلما كان تحضيرك للمادة جيداً استطعت الانتباه إلى إشارات هامة ، وبالتالي تضبط أسلوبك في البرنامج 0 ·اذهب إلى قاعة التدريب مبكراً لتعطي نفسك وقتاً للاستعداد ولتكون في استقبال المبكرين من المتدربين .·تأكد من أن كل متدرب يمكنه أن يرى شاشة العرض والسبورة وخلافه .·افحص كل الأجهزة المستخدمة واحتفظ ببعض قطع الغيار سريعة الاستبدال للاحتياط 0·كن مرتاحاً مع المشاركين قبل البداية رسمياً ، وشاركهم لخلق التفاعل .·اطلب من جميع المشاركين الاستعداد للتدريب وإنهاء كل ما يشغلهم 0في بداية التدريب : .·حاول أن يقوم أحد كبار المسئولين الكبار بافتتاح البرنامج التدريبي ليضيف جدية وأهمية إلى البرنامج 0 ·حضر للافتتاحية لتبدأ بداية قوية 0 ·حدث المشاركين في البداية عما تتوقعه منهم وما يتوقعونه منك .·ذكر المشاركين بالآتي :1-أنهم مسئولون عن تدريبهم .2-أن يكونوا صادقين في إشعارك إذا لم تلب احتياجاتهم التدريبية .·قدم نفسك واجعل المشاركين يقدمون أنفسهم .·وضح أهداف البرنامج ·استعرض البرنامج وانسبها للأهداف ·قدر أن المشاركين لديهم حماسة متفاوتة نحو التدريب .أثناء التدريب :·كن منطقياً أثناء التدريب ، ويمكنك عمل ذلك إذا :1-ناقشت مدة فترات الراحة مع المشاركين .2-كتبت أوقات العودة على السبورة .3-لم تنتظر المتأخرين .4-أغلقت الباب في الوقت المتفق عليه ,5-لِمَ تقم بتلخيص ما فات على المتأخرين .§إذا لم يستمر التدريب حسب الخطة ، فلا تثير الانتباه للمشكلة باعتذارك مالم تكن المشكلة واضحة .·ادعم عملية التدريب عن طريق :1-خلق جو نشط بتشجيعك للمشاركة .2-تعامل مع كل موضوع على حده .3-تدرج من السهل إلى الصعب 0 4-اجعل المشاركين يستعملون أكبر قدر من حواسهم الخمس 06-قم بمراجعة كل جزء قبل انتقالك إلى الجزء الذي يليه .·لا تخف إذا لم تكن لديك إجابة عن أحد الأسئلة ، وأسأل الآخرين إذا كانت لديهم الإجابة . وإذا لم تكن لديهم الإجابة فقل للسائل أنك ستعود إليه بالإجابة فيما بعد . ولا تكذب أو تتحذلق ، و إلا فإن أمانتك وقدرتك على التأثير على مستمعيك ستضعفان أمامهم . ·تجنب استعمال المصطلحات والكلمات غير المألوفة ، فذلك يعني أنك نظري ومتعال ·استعمل الوسائل البصرية كلما أمكن ذلك فهي أكثر فعالية من التحدث بحوالي ست إلى ثمان مرات ، ويمكنك استعمال الرسومات والبيانات وخرائط الرسم .·توقف من وقت لآخر لتعرف رأي المشاركين . اسألهم ـ مثلاً ـ كم منكم حاول هذه العملية ؟ إن سؤال المشاركين عن رأيهم يكون بمثابة التغيير المقبول في إيقاع الدرس ويمدك بمعلومات مفيدة .·كرر الأسئلة أو أعد صياغتها إذا اعتقدت أن كل المشاركين لم يسمعوها .·غير من إيقاع الدرس ووسائل العرض لتبقى الرغبة بدرجة عالية ،و تذكر أن مدة الانتباه بالنسبة للكبار لا تستمر طويلاً ، لذلك غير الإيقاع ووسيلة العرض ونوع بين مهام الفريق وبين التكليف الفردي .·استخلص المعلومات من المجموعة كلها كلما كان ذلك ممكناً . إن مشاركة المستمعين تضفي تغييراً في سرعة الإيقاع ، كما أنها تؤكد أفكارك بطريقة عملية .·تجول أثناء فترات الراحة ، وانضم إلى كل مجموعة لوقت قصير ، ولاحظ التفاعل والمشاركة لكل مشارك .·لا تقف جامداً في مكان واحد . لأن التحرك من مكان إلى آخر يسمح بتلاقي النظر مع كل مشارك ويعطيك مؤشرات جيدة عن طاقة واتجاهات المشاركين .·كن يقظاً لملاحظة المؤشرات ( دوران العيون – خفض الرأس - ..الخ ) وافهم ما الذي يريده المشاركون من هذه الحركات 0 في نهاية الحلقة التدريبية .·اختم الدرس بنوع من التحدي وذلك بأن تطلب من كل مشارك أن يلتزم بتطبيق بعض ما تدرب عليه خلال الأسبوعين القادمين ·اسأل كل مشارك عن الكيفية التي يمكن له أن ينفذ بها ذلك مع وافر الشكر والتقدير للأستاذ سعيد فازع بن أحمد القرني مشرف التدريب التربوي بالوزارة وأمل أن تكونوا قد استمتعتم .

صفات المدرب الناجحووجدت في أرشيفي الفاوئد التالية : اعلم أنه ليس الأهم مقدار ما تعلم ، ولكن الأهم هو مقدار استطاعتك إيصال ما تعلم إلى من لا يعلم . تدرج في كمية ونوعية المعلومات التي ترغب في إيصالها للمشاركين ، وحاول أن تنتقل في إلقائك من السهل للصعب ومن المعلوم إلى المجهول . احرص على التدريب الرأسي لا الأفقي ، وعلى التركيز لا التكاثر ، واعلم أن الفائدة الحقيقية والمتعة والإثارة تكمن في تعميق الموضوع وسبر أغواره وليس في الطرح السطحي البسيط . اعرض على المشاركين بيانات ومعلومات وأفكار محدودة يمكن تذكرها ، ولا تزد الجرعة عليهم ، ولكن انتظر حتى يفهموا هذه المعلومات ويحفظوها ثم انتقل بعد ذلك إلى إضافة معلومات جديدة . حاول أن لا تعرض على الحاضرين أكثر من فكرة واحدة في الوقت الواحد . تأكد من استيعاب الأفراد لفكرتك قبل الاستمرار في تقديم فكرة جديدة . أعد التذكير ببعض المعاني والأفكار والموضوعات المهمة بين الفينة والأخرى ، وعلى فترات متباعدة ، وبأساليب مختلفة ومن غير تكلف ، فقد أثبتت الدراسات أن الفكرة إذا ذكرت مرة واحدة للحاضرين فإنهم في نهاية الشهر يتذكرون 10% منها ، ولكن إذا ذكرت ست مرات على فترات مختلفة فإنهم في نهاية الشهر يتذكرون 90% منها . إن استطعت أن تجعل الوصول إلى النتائج والإجابة عن التساؤلات تخرج من فم المشاركين أنفسهم لا من فمك فذلك أولى وأنفع لهم . احرص على الإلقاء المعد له إعدادا جيدا واحذر القراءة الدائمة من ورقة ، فإنها مورثة للسأم مزرية للملقي أو المدرب . إذا سئلت سؤالا لا تعرف الإجابة عنه فلا تخجل من قولك لا أعلم ، فإنها نصف العلم ، ويمكن أن توجه السؤال للحاضرين لمناقشته أو تؤجل الإجابة عنه أو تكلفهم بالتفكير والبحث فيه . احرص على الإثارة ، والتشويق والمفاجآت ، ومخالفة توقعات المشاركين ، وتجنب النمطية والروتين . كن طبيعيا ، واحذر التكلف ، واعلم أن ذلك سر من أسرار الإلقاء الجيد ، كما أنه سبب لانجذاب الحاضرين إليك . راقب المشاركين ، وتفقد أحوالهم ، وتأمل في ملامح وجوههم ، واحرص على أن لا ينام أحد منهم أو يسرح بخياله أو ينشغل جانبيا مع جاره أو يفكر في أمر خارج الموضوع . وإذا شعرت بالملل يدب إلى الحاضرين فأزله سريعا بطرفة أو لعبة أو تغيير الأسلوب ، وإلا فأنه البرنامج أو اليوم التدريبي . شجع المنافسات الشريفة بين المشاركين ، واستخدم لذلك أساليب عدة والتي منها : المباريات الإدارية ، الألعاب التدريبية ، فرق العمل ، المسابقات ، النقاش المشترك . تذكر دائما أن الناس تهوى القصص والتجارب والأخبار والأحداث . إذا ذكرت قصة أو مقولة أو واقعة فاذكرها بوضوح محددا التاريخ والأسماء والأماكن . مازح المشاركين ، وأكثر من ملاطفتهم ، ولا تكن يابسا فتمل وتكسر . تذكر أنك لست بهلوانا ولا مهرجا ، فلا تفرط في المزاح والضحك ، واعلم أن من كثر ضحكه قلت هيبته ، ومن كثر مزحة استخف به . اقرأ كثير ا وجدد معلوماتك ، وتابع آخر المستجدات واجعل معلوماتك شاملة ومتنوعة في جميع المجالات . كن فطنا ذكيا ، سريع البديهة ، حسن التصرف . فكر وتأمل قبل أن تتكلم ، واحذر العكس . كن مبدعا في الإلقاء والتدريب ، حريصا على التغيير والتجديد ، متجنبا الروتين والرتابة ما أمكنك ذلك . قم بإدارة الوقت المحدد للإلقاء أو التدريب واحذر الإسراف في الحديث عن موضوعات لا تخدم أهداف البرنامج . كن واقعيا منطقيا ، وتكلم عن بيئة الحاضرين ، وعش واقعهم ومجتمعهم ، وتجنب الإفراط في المثاليات . احرص على الحركة الايجابية والتشجيعية للرأس والتي مغزاها التأييد أو الرغبة في الاستماع أو إظهار الفهم والاستيعاب والمتابعة ، وتكون بتحريك الرأس من أعلى إلى أسفل ومن أسفل إلى أعلى . توجه بنظرك إلى جميع الجهات ، والتفت يمينا وشمالا ،وإلى الأمام وإلى الخلف ، وإياك أن تركز نظرك نحو جهة واحدة وتهمل الجهات الأخرى . تجنب حركة العين السريعة . وجه حديثك إلى الجمهور وليس إلى آلة العرض أو شاشة العرض . أخرج الحروف من مخارجها ، وانطق الكلمات بوضوح ولا تأكل أواخرها . تكلم بلغة يفهمها الجميع ، واحذر التفلسف بمصطلحات غامضة فإن ذلك سبب لفقد انتباه واهتمام الحاضرين ، وإذا اضطررت إلى استخدام تلك المصطلحات فاشرحها لهم ابتداء . غير معدل سرعة صوتك ، ولا تجعل صوتك على وتيرة واحدة . أحسن استخدام الإشارة باليد ، واجعلها منسجمة ومتناغمة مع طبيعة الكلام ، ولكن احذر المبالغة فيها . احذر تكرار حركة ما كثيرا .

أفكار لكسب الجمهور وإحداث الألفة والمحبة :· ابدأ بقصة عن نفسك ( موقف محرج - حالة فشل ثم نجحت فيها .( · تعرف على جمهورك إن كان سمعي أو بصري أو حسي من خلال معرفتك الشخصية بهم . · خاطب جمهورك بشكل ام بصري / سمعي / حسي . · اقترب من جمهورك واكسر الحواجز الجغرافية لا تجلس خلف الطاولة بل اجلس بجوار الطاولة أو على الطاولة . · خليك طبيعي وقل لهم هذه طبيعتي ( شفويا وحركيا .( · ابتعد عن افتتاحية الدورة بكلمات سلبية أو معارضة أو تكون في حالة غضب إذ أن هذه العناصر تكسر الألفة وتجعل الجمهور بعيدا عنك . · رجع الجمهور إلى حالة نفسية محببة إليه أيام الطفولة مثلا ، واطلب منهم ماهو أطرف موقف مر في طفولتهم . · شرح باستخدام العرائس والألعاب . الأخطاء المعتادة :· الحضور متأخرا . · ضعف الظهور الأول . · لا أهداف للمحاضرة . · المحاضرة مملة وطويلة . · المحاضر جالس في مكان واحد . · لا توجد تعابير على وجه المحاضر . · لا توجد علاقات إنسانية واضحة بين المحاضر والجمهور ( ابتسامة ، ترحيب ، مشاركة).· لا توجد مشاركات من الجمهور ( المحاضر هو المتحدث الوحيد ).· لا توجد وسائل إيضاح . · ضعف في الاتصال البصري بين المحاضر والجمهور . · تحضير ضعيف . · ختام ضعيف . · المحاضر يتحدث عن بطولاته . نصائح للمحاضرة الجيدة .· لأول دقيقتين تذكر ما هو الشيء الذي ستقوله في بداية المحاضرة . · أحضر مبكرا إلى قاعة المحاضرة ( قبل الجمهور بربع ساعة). · ضع لك مخططا للمحاضرة بصورة مختصرة . · تدرب قبل المحاضرة . · استحضر من 5-3 كلمات أنت معتاد عليها وتكون هي مفتاح لبعض العبارات . اجعل هذه الكلمات مفتاح شخصيتك للجمهور . · تعرف على المشاركين قبل البداية ، تحدث معهم . · خذ نفسا عميقا . · لا تنساق وراء أوهامك ( رسائلك الداخلية ) أنا ضعيف ، لم اعد لهذه المادة بقوة ، الناس لا يتقبلونك ، كل هذه أوهام ، أنت من الممكن أن ترجف مثل أوراق الشجر من الداخل بينما انت صخرة من الخارج . منشطات :· المخ يذهب إلى حالة الكسل والشرود بعد فترة زمنية من بداية المحاضرة تقاس بعدد سنوات عمر الإنسان مضافا غليها العدد (3) ذلك حتى سن الثامنة عشر فعلى سبيل المثال طفل عمره (8) سنوات يبدأ المخ بالشرود بعد ( 8+3=11) دقيقة .للبالغين والكبار تبد أ حالة الشرود بعد (20)دقيقة . المدرب الناجح يحتاج إلى تغيير حالة الشرود أو إذا أحس أن الجمهور يحتاج إلى إعادة الحيوية والنشاط وخاصة في بداية الدورة أو نهايتها أو في المنتصف بحسب الحاجة . وهذه مقترحات بطرق التنشيط :1-اللعب بكرة صغيرة .5-7 طلبه في دائرة ثم تنتقل هذه الكرة من واحد إلى آخر على شرط أن الطالب الذي عنده الكرة ممكن أن :· يسال ، يجاوب على السؤال ، يقول كلمة ترحيبية ، يقول نكتة . · يتحدث عن فائدة ، يتحدث عن خبر سعيد ، والمجال مفتوح للإضافة .الوقوف وأخذ نفس عميق 3 مرات . 2-الوقوف وعمل تدليك لمنطقة الرقبة للزميل المجاور .3-التحية المبدعة ( كل طالب يسلم على زملائه بخمسة طرق جديدة ).4-لعبة سليمان ... يقول :( المدرب أمام الطلبة وعلى الطالب متابعة تعليمات المدرب الشفوية وعلى المدرب أن يلخبط الطلبة في أوامره الشفوية والجسدية ) سليمان يقول ضع يدك اليمنى على أنفك ، والمدرب يضعها على رأسه . وهكذا .5-غير الأماكن بتغيير أماكن الجلوس مع اخذ المذكرات والأقلام الخاصة .6- إعادة ترتيب المكان .7- تمرين دوائر النجاح ... حدد دائرة وهمية على الأرض . · تذكر خبر سعيد ( رحلة بر ، جائزة .( · أنظر وشاهد هذه الخبرة داخل هذه الدائرة . · تحرك قليلا من مكانك وأدخل هذه الدائرة . · استرجع الخبرة السعيدة ، فأنت في حالة إتحاد مع هذه الخبرة : اسمع ما كنت تسمعه ، شاهد ما كنت تشاهده ، أشعر ما كنت تشعر به . · خذ نفسا عميقا ولربما تحب أن تغمض عينيك . · كثف الخبرة السابقة . · عندما تكون في قمة السعادة والراحة النفسية اعمل منبه جسدي بيدك بكلمة تعطيك الثقة . · أخرج من الدائرة . · جدد دائرة ثانية وكرر التجربة السابقة مع تغيير الخبرات 3-4 مرات . · كرر هذا التمرين يوميا لمدة 3 مرات . · اختبر يوميا الحركة المنبه والكلمة المنبه . · استخدم تمرين دوائر النجاح حينما تشعر بالقلق أو حينما تكون في حالة متوترة .

قواعد مهمة في التدريس المبدع كل منا لديه ( خريطة ) أو نموذج لهذا العالم أو افتراضات مقتنع بها . كل منا لديه مسارات نجاح خاصة به يعرفها هوومن خلال خريطته فقط :نبرة الصوت - سرعة الصوت - نظرات العيون -حركات الجسد - علو الصوت وانخفاضه - الحركة في قاعة التدريب - إشارات اليد .........وغيرها كثير ..... تتغير من خلال الخريطة الخاصة به على مستوى العقل الباطن في معظم الأحيان .علم هندسة النجاح وضع افتراضات نافعة للمدربين والمعلمين تساعدهم كثيرا في تعديل مسار النجاح الخاص بهم وعلى مستوى التدريب أو الحياة .· معنى اتصالك ما تحصل عليه . إنه ما أدركه جمهورك أو طلابك من معلومات أرسلتها إليهم وليس ما قلت أو علمته خلال الفترة المحددة للتدريب .· الناس يستجيبون لخرائط واقعهم وليس الواقع . أن تدخل في خريطة الإنسان أو النموذج الخاص به عن هذا العالم هو أغلى مفتاح للتأثير والتوجيه .· الناس يعملون بإتقان لا أحد مخطيء أو غير سليم . · الناس تختار أفضل اختيار متاح لها في ذلك الوقت . · اتصالك متعدد وزائد . أنت دائما في حالة اتصال واتصالك عن طريق اللاشعور يصل إلى أكثر من 90%· الاختيار أفضل من عدم الاختيار. تعدد الاختيارات يعني أننا نعطي فرصة أكبر لإقناع وتعليم الآخرين .عدد الاختيارات ودع الآخرين يختارون ما يناسبهم .· كل شخص يستطيع أن يعمل أي شيء. إذا كان الممكن لشخص ما أن يعمله فان الآخرين يستطيعون أن يتعلموا كيف يعملونه .· لا يوجد فشل بل خبرات وتجارب ومعلومات راجحة . إن نسبة الانحراف في الصاروخ المنطلق نحو القمر تبلغ 98% عن مساره الصحيح إن المعلومات المراقبة هي التي ترجع الصاروخ إلى مساره الصحيح .· لكل سلوك نية ايجابية. · أكثرنا مرونة أكثرنا تأثيرا ونجاحا . إن قدرتك على الاتصال مع عدة خيارات بنجاح يؤدي إلى نجاحك .· ما تقلده سوف تحصل عليه . إننا كمدربين نقلد نماذج متعددة في طريقة تدريسهم إن سلوكك هو العنصر الفعال في التأثير .· نحن جميعا نتعلم مع بعض . نحن بدأنا في التعلم ولدينا خبرات ممتازة من الماضي ونواصل هذا التعلم الآن وفي المستقبل من بعضنا البعض .... لم يصل أيا منا نحن جميعا في طريق التعلم .· كل خريطة نافعة وتقودنا نحو النجاح في رحلتنا جميعا . كل عضو في المجموعة مدرس . ونحن جميعا طلاب بقدر انفتاحي لتجارب الآخرين والاستفادة من خبراتهم بقدر ما أزيد في نجاح خريطتي الخاصة .· الأمان أساس التعلم السريع الأول . الناس تتعلم بشكل أفضل إذا وجدت بيئة تعطيها الاحترام والحب والمودة . ان القسوة وعدم التقدير والسخرية والمقارنة السلبية تعطل عملية التعلم .,· المجموعة تساندك باستمرار . نحن في موقع الدورة أو الدرس نضحك مع بعض لا على بعض . حينما نضحك مع بعض فنحن نساند بعضنا بعضا ونشجع بعضنا بعضا حينما نضحك على بعض ونسخر من بعضنا البعض يتعطل التعليم والتدريب لا تتحقق أهدافه المدرب الناجح من يشجع الضحك مع بعض لأعلى بعض .· ننقد بعضنا بعضا بنجاح . أفضل ما نستفيده في الدورات أن يرشد بعضنا بعض بأخطائنا كل متعلم في أول تعلمه يخطيء . الخطأ وعدم إدراك الخطوة الناجحة في التعلم أول درجة من درجات النجاح للتمكن والتعلم الصحيح .إشارات لمعرفة الطالب البصري والسمعي والحسي البصري :· يلبس ملابس خفيفة . · بتابع المدرس إذا تحرك من مكانه . · يهتم في مظهره . · يحب الصور . · يحب أن تشرح الموضوع بشكل عام قبل أن تدخل في التفاصيل . · يلاحظ تفاصيل الشيء أمامه ويعرف أين الخلل . · المساحة التي يجلس عليها في حياته تشكل اهتمامه الخاص . · يلاحظ الأخطاء الإملائية المكتوبة . · يهتم بالملصقات الحائطية . · يحب الترتيب والتنظيم . يحب أن يكون مكتبه نظيفا . الحسي : · يتحرك كثيرا . · لا يحب الجلوس على الكرسي . · صامت معظم الأحيان . · يحب الأعمال اليدوية . · يتحدث بنبرة هادئة . · يتأثر بأي إشارة من المدرس أو من زملائه . · يلمس الآخرين للفت انتباههم . · يقترب كثيرا لمن يتحدث معه . يتعلم من خلال التجربة بيده . السمعي :· يتحدث مع الآخرين كثيرا . · صوته يعلو قليلا أثناء القراءة . · أسئلته كثيرة في الدرس . · يتحدث مع ذاته ويقول للمدرس أنا ما فهمت الدرس . · عنده قدرة على حفظ أسماء أصدقاؤه . · يقلد الآخرين وخاصة عند الإستهزاء بهم . · لديه القدرة على تقدير من يحترمه . · يتذكر الأغاني ، الأناشيد ، الألحان بسهولة .

كيف تكون محاضرا ناجحا في دوراتك التدريبية في بحث لي لا زل في طور الإعداد بعنوان : كيف تكون مدربا عالميا ناجحاً كتبت عدة وصايا وتنبيهات أقتطع منها ما يلي : أسلوب المحاضرة هو أسلوب تدريبي يستخدم الرموز اللفظية في توصيل مجموعة من الأفكار والمعلومات والحقائق العلمية والنظريات والمفاهيم من قبل المدرب إلى المتدربين ،ويلاحظ على هذا الأسلوب أن المسيطر في الموقف التدريبي هو المدرب ،فهو يوم بإرسال المعلومات وشرحها وتوضيحها باستخدام الرموز اللفظية ، وتقتصر مشاركة المتدربين بصفة عامة على الاستماع والإصغاء المركزين .شروط المحاضرة : - والمحاضرة لها مجموعة من الشروط والضوابط .. لكي تكون محاضرة ، وليست حديثا عابراً : 1- الإعداد المسبق من قبل المحاضر للمحاضرة من حيث ترتيب الموضوعات ، أو المعلومات حسب تسلسلها المنطقي وفي نقاط محددة ومختصرة .2- العناية في الإعداد للمحاضرة بخلفيات المتدربين واستعداداتهم وقدراتهم لكي تتناسب عملية إلقاء المحاضرة مع خلفياتهم وقدراتهم واستعداداتهم. 3- قيام المدرب أثناء المحاضرة ببعض الاستراتيجيات لتحفيز المتدربين لمتابعة المحاضرة ، مثل طرح بعض التساؤلات المتدرجة والمناسبة لمعلومات المحاضرة .4- قيام المدرب بتخصيص وقت بتخصيص وقت كاف للمناقشة وللإجابة على معظم الأسئلة والاستفسارات 5- أن تكون لغة المحاضرة سهلة ومتمشية مع قواعد اللغة الفصحى بدرجة عالية .6- يستخدم المحاضر تعبيرات الوجه والاتصال النظري والإشارات والإيماءات الجسدية . والصوت المعبر بصفة عامة أثناء إلقاء المحاضرة . 7- عدم قيام المحاضر بأفعال مثل تسليك الحلق أو تحريك النظارة الزجاجية بصفة مستمرة . 8- أن تكون سرعة إلقاء المحاضرة مناسبة لأخذ المذكرات وتدوين الأفكار . 9- يستحسن أن يستخدم المحاضر أثناء إلقاء المحاضرة بعض الوسائل التعليمية السمعية والبصرية أو الاثنين معاً أثناء الإلقاء بهدف التشويق والتنويع والإيضاح . 10- عدم قيام المحاضر بقراءة المحاضرة كلمة كلمة . 11- قيام المحاضر بإعطاء الأمثلة في المحاضرة بحيث تكون متناسبة مع خلفيات واهتمامات المتدربين .

الصراع في المنظمات الإدارية والمدارسعلى الرغم من توافر الانسجام والتكامل بين قيم النظم الاجتماعية إلا أن كثير من المفكرين الواقعيين يقرون بوجود الصراع الذي قد ينشأ بين أنماط السلوك العادية أو المفضلة للأفراد والقيم التي يسعى النظام الاجتماعي إلى تحقيقها .ولقد أوضح كثير من الباحثين أن إدارة الصراع بشكل ايجابي يمكن أن يؤدي إلى نتائج ايجابية (برتستون 1991)، كما أن العلاقة قائمة بالتضاد بين التغيير والصراع وعليه فان المنظمة التي تسعى إلى تحقيق التغيير والابتكار لابد أن تأخذ في اعتبارها أثر الصراع باعتباره أحد المتغيرات الأساسية في التأثير على النمو والاستمرار (اندرسون 1991). وقد استنتج من الدراسات التي أجريت في هذا المجال أن الصراع التنظيمي ظاهرة عامة لا تخلو منها منظمة مجتمعية كرد فعل للتفاعلات الحادثة بها ونظرا لكون المدرسة أصغر وحدة بنائية ممثلة للنظام التعليمي وصورة مصغرة لما يحدث بداخله من تفاعلات وما يتمخض عنها من صراعات .المدرسة هي الوعاء الاستثماري للمجتمع في أعز ما يملك ويجب إيجاد مناخ تربوي لها يؤدي إلى بلوغ الأهداف التالية :1 – تحسين التحصيل الأكاديمي عند الطلاب كما وكيفا .2 – إكساب الطلاب مهارات التعامل مع الواقع وبناء الاتجاهات السليمة لديهم.3 - توفيرعامل القناعة والرضا الوظيفي لكل العاملين بالمدرسة مما يولد روح التنافس التي تحفزعلى العمل الجدي .ومن الملاحظ أن حدة الصراع تزداد في المدرسة كلما اتسعت المسافة بين الواقع التربوي الحالي والطموح إلى تغييره وقد تدرج الفكر الإداري في التعامل مع الصراع فبدأ برفضه ظنا أنه لا يحقق التوازن بين قيم الفرد وقيم التنظيم الذي يعمل في إطاره ولا يسهم في تحقيق الفعالية التنظيمية إلى أن تم اعتبار الصراع ظاهرة طبيعية ومن ثم لا يتم رفضه بل تقبله وإدارته وتوظيفه حتى يتم الانتفاع بالنتائج المترتبة عليه، ونظرا لكون المنظمات التعليمية هي المرآة التي تنعكس فيها كل ظروف المجتمع وأحداثه وتنطلق منها التغيرات التي يشهدها المجتمع كل ذلك جعلها من أكثر المنظمات المجتمعية التي تظهر فيها الصراعات التنظيمية بشكل واضح .مفهوم الصراع يشير مفهوم الصراع إلى عملية الخلاف والنزاع الذي ينشأ كرد فعل لممارسة أو ضغط من جانب فرد أو مجموعة أو منظمة على فرد آخر أو مجموعة أو منظمة سواء من داخل عملها أو من خارجه وذلك بهداف إحداث تغيير ايجابي أو سلبي في بنية أو معايير أو قيم ذلك الفرد أو المجموعة أو المنظمة ويمكن تناول مفهوم الصراع من خلال وجهتي نظر محددتين هما :1 - النظرة التقليدية ( الكلاسيكية): يرى أنصار تلك النظرة أن الصراع أمر غير مرغوب فيه ويجب تقليله إلى أدنى حد أو إزالته من خلال الاختيار السليم للقيادات على مستوى الأفراد والتدريب وتوصيف الوظائف وإعادة التنظيم وغالبا ما تساعد هذه المبادئ على تقليل أو احتمال منع بعض أشكال الصراع غير المرغوب فيه .2 – النظرة الوظيفية (السلوكية ): يرى أنصار هذه النظرة أن الصراع ظاهرة طبيعية حتمية تنظيمية تصاحب التفاعلات الإنسانية داخل المنظمة ولا يمكن التخلص منها بل ينبغي إدارتها وتحقيق أقصى استفادة ممكنة من الصراع.مصادر الصراع من مصادر الصراع مايلي :1 – عدم التجانس في الأهداف 2 – نقص الموارد التنظيمية3 – توقعات الأداء 4 – الهيكل التنظيمي 5 – الاختلاف بين أساليب الرقابة والمتابعة 6 – عدم توفر المعايير الموضوعية لقياس نتائج الممارسات 7 – عدم الاتفاق على تحديد الأدوار والمسؤوليات الأساسية للعاملين .8 – عدم إعطاء المرؤوسين الصلاحيات والمسؤوليات معا بل تحميلهم المسؤوليات مع تقليص الصلاحيات .أنواع الصراع :1- الصراع داخل الفرد وله نمطين هما :أ – صراع الهدف ب – صراع الدور 2 – الصراع بين الأفراد وأسبابه مايلي :أ – عدم الاتفاق على السياسات والخطط والتنفيذب – عدم الثقة ووجود الخوف والرفض والمقاومة .3 – الصراع بين المجموعات ويظهر هذا النوع من الصراع :أ – الصراع بين مستويات السلطة العليا .ب – الصراع بين الإدارات التنفيذية .جـ - الصراع بين الوظائف التنفيذية والاستشارية أسباب الصراع:أ – العلاقات الاعتمادية ب – تعارض الأهداف جـ - صراع الأدوارد – تفاوت الصفات الشخصية مراحل الصراع :1 – مرحلة الصراع الكامن وهي المرحلة التي لايدرك فيها الصراع ومن حالات الصراع الكامن مايلي :أ – المنافسة على الموارد المحدودة ب – الحاجة إلى الاستقلالية .جـ - تشعب الأهداف د – الشعور بتحيز المدير إلى جانب بعض الأفراد أو الأقسام أو المجموعات.2 – مرحلة إدراك الصراع.3 – مرحلة ظهور الصراع للجميع في المنظمة4 – مرحلة التعامل مع الصراع 5 – مرحلة ما بعد الصراع طرق التعامل مع الصراع وإدارته :يتم التعامل مع الصراع وفق استراتيجيات متنوعة من قبل المديرين تتم حسب مفهومهم وخبراتهم وفكرهم الإداري ومن هذه الاستراتيجيات مايلي :1 – إستراتيجية التعاون : مفتاح هذه الإستراتيجية النجاح عمل جماعي أكثر منه عمل فردي والتعاون يساعد على تعميق الأفكار ومبنية على أن الجميع يكسب ( أكسب ويكسب )وهذه الإستراتيجية انعكاس لما يبذله مدير المدرسة بغية تدعيم اعتقاد المعلمين أن أهدافهم متناغمة أكثر منها متنافسة وتوظيف الصراع لمصلحة الأطراف المختلفة.2 - إستراتيجية التنافس :مفتاح هذه الإستراتيجية تنازل أحد الأطراف عن شيء للحصول على شيء آخر ومبنية على مبدأ تحقيق الفرد مصلحة ذاتية أو نظرية أكسب ويخسر وهي انعكاس لإجبار المرؤوسين على الامتثال لوجهة نظر المدير ومقترحاته وقوته.3 – إستراتيجية التجنب والإغفال : مفتاحها تجاهل مسببات الصراع مع السماح باستمرار حدوثه تحت ظروف معينة مبنية على مبدأ الكسب القليل مع طول أجل الاستثمار من خلال إعطاء فرصة للتروي والعقلانية وإعادة النظر في الأمور التي أدت إلى حدوث الصراع وهي انعكاس لمحاولة المدير المحافظة على التجانس والتهدئة النسبية للاختلافات الموجودة داخل منظمته .من خلال ماسبق نجد أن اعتماد المدير على أي من تلك الاستراتيجيات السابقة يتوقف على : أ – حدة الصراع : تقل حدة الصراع إذا تمت مناقشة كل موضوعات الاختلافات مصدر النزاع بين الأطراف المختلفة بوضوح وإذا ما تحقق التعاون والاقتناع بين الأطراف المختلفة ، وتزداد حدة الصراع في الحالات التي يلجأ فيها المدير إلى إستراتيجيتي التنافس والتجنب .ب – الصراع البناء : يكون الصراع بناء في الحالات التي يشجع فيها المدير لبذل المزيد من العمل الجاد وتقوية صلات التعاون بين الأطراف .جـ - فعالية الإدارة : وهي قدرة المدير على إدارة الصراع ومن ثم تحقيق الرضا الوظيفي للمرؤوسين وتكوين الاتجاهات الايجابية نحو الأداء الوظيفي وزيادة الثقة في المدير مما يؤدي إلى زيادة انتماء الموظفين لمنظمتهم.توصيات للاستفادة من الصراع وإدارته في المدارس :1 – إتباع إستراتيجية التعاون في التعامل مع الصراع يساعد على تحقيق أهداف المنظمة بدرجة عالية من الكفاءة ودور المدير هو إكساب العاملين الكثير من الخبرات والمهارات من خلال تحديد المهام وتقسيم الأدوار بين العاملين والتنسيق بينهم.2 – النظرة الايجابية للصراع تؤدي إلى نتائج ايجابية منها تحسين عملية صنع القرار وزيادة القدرة على التغيير والتطوير وتفجر القدرات الإبداعية.3 – إن اعتماد إستراتيجية التنافس مع الأطراف التي تسيطر عليهم الروح التنافسية انطلاقا من أن المناقشات تتم بالصراحة والوضوح من خلال تبني مدير المدرسة مبادئ الحوار المفتوح والسماح بعرض العديد من وجهات النظر وتقبل النقد مما يسهم في تعدد بدائل الحل من خلال الأفكار المطروحة بشفافية .4 – اتجاه المدير إلى تحفيز العاملين إلى الإبداع والابتكار من أجل حدوث التغيير والتطوير التربوي من خلال الاجتماعات واللجان المشتركة.5 – تبني المدير برامج تدريبية أو ما يسمى تدريب الحساسية ويعني ذلك رفع قدرات ومهارات العاملين على فهم خصائصهم النفسية وفهم الآخرين.7 – وضوح التوصيف التنظيمي لاختصاص ومهام الأقسام والإدارات والمدارس وأسر المواد والمعلمين يقلل من الصراع التنظيمي بدرجة عالية.8 – إعادة توزيع الموارد بالشكل الذي يقلل من احتمالات حدوث الصراع بموجب نظام يتيح عدالة توزيع الموارد وانسيابها حسب المهام المنوطة بكل قسم أو إدارة أو مادة علمية .

التدريب في خدمة التنمية :

يعد التدريب من أهم الأدوات الإدارية لإحداث التغيرات التي تتطلبها عملية التنمية في المجتمعات. وتتنوع أشكال التدريب من تدريب قبل الخدمة، إلى تدريب في أثناء الخدمة، ومن تدريب خاص إلى تدريب عام، كما تختلف أهدافه ومستوياته ومداخله. إلا أن جميع هذه الأنواع والمداخل تشترك في بنائها على منطق أساسي واحد هو تحقيق شيء ذي قيمة للمنظومة الإدارية، يساعدها في الوصول إلى أهدافها بأفضل الطرائق، ورغم تعدد أشكال التدريب إلا أن العملية التدريبية تسلك نظاما متشابها مكوناً من خمس مراحل أساسية هي: التحليل، التصميم، الإعداد، التنفيذ والتقويم.وتهدف مرحلة التحليل إلى تحديد الاحتياجات التدريبية عن طريق التأكد من وجود مشكله أداء يمكن حلها عن طريق التدريب وتحليل الوظائف والموظفين المرتبطين بهذه المشكلة، أما مرحلة التصميم فإنها تتعلق باستخدام مخرجات مرحلة التحليل في بناء الهيكل والإطار العام للبرنامج التدريبي. وفي مرحلة الإعداد يتم إعداد المواد التدريبية اللازمة للمدرب والمتدرب على أساس الأهداف التدريبية وطرائق التدريب ووسائله في مرحلة التنفيذ إذ ينصب الاهتمام على وضع الخطة التنفيذية للبرنامج التدريبي. أما في مرحلة التقويم فيتم جمع المعلومات وتحليلها واستخدامها للتأكد من أن التدريب قد وصل إلى أهدافه في رفع مستوى أداء المتدربين. وعملية التقويم عملية مستمرة في جميع مراحل العملية التدريبية، وتعد مرحلة تحديد الاحتياجات التدريبية أكثر مراحل العملية التدريبية حساسية وأهمية؛ وذلك لأن نتائج هذه المرحلة تعد العامل الرئيس المؤثر في جميع المراحل اللاحقة. ونعني بتحديد الاحتياجات التدريبية "التغييرات والتطورات المطلوب إحداثها لدى الموظف وتشمل المعلومات والاتجاهات والسلوك التي يحتاج إليها لكي يكون قادراً على تحقيق أهداف العمل الذي يقوم به" كما يمكن أن نقول إنها (الفجوة بين الأداء الفعلي والأداء المستهدف).وتنبع حساسية هذه المرحلة وصعوبتها من كونها تنطوي على مجموعة من العمليات التحليلية على مستويات متعددة تشمل: الجهة المستفيدة من التدريب ككل، والوظيفة المقصود التدريب على أدائها، والموظف المستهدف لهذه الغاية. وتهدف هذه العمليات التحليلية إلى تحديد مشكلات الأداء التي يمكن حلها عن طريق التدريب وتحديد متطلبات الوظيفة أو الوظائف التي سيتم التدريب عليها ثم مقارنتها بما يتوافر لدى الموظف من مهارات ومعارف للوصول إلى تحديد دقيق لاحتياجات التدريب. من هنا تبرز أهمية تحديد الاحتياجات حيث إنها العنصر الأساسي الذي تقوم عليه العملية التدريبية ككل؛ فعند إعداد وتصميم البرامج من دون تحديد للاحتياجات التدريبية الفعلية نجد أن التدريب قد يتم توجيهه إلى أفراد هم ليسوا بحاجة إليه مما يؤدي إلى إهدار الوقت والجهد والمال، وبالتالي سيكون التدريب عملية مكلفة للمنشأة من دون مردود إيجابي وبالتالي قد يساهم هذا في إضعاف اهتمام الإدارات العليا بالتدريب بعكس ما إذا كان التدريب يمس الاحتياجات الفعلية للمتدربين وأنه يرفع كفاءتهم ويزيد إنتاجيتهم وبالتالي يؤثر ذلك بالإيجاب على اهتمام الإدارات العليا بالتدريب. وكذلك من الجوانب المهمة لتحديد الاحتياجات التدريبية أنها الوسيلة التي يمكن من خلالها تحديد نوعية وأساليب التدريب وكذلك تحديد المادة العملية المناسبة لاحتياجات المتدربين التي يمكن أن تؤدي إلى تحقيق الهدف من العملية التدريبية. وتعد دراسة الاحتياجات التدريبية مسئولية الجهات المستفيدة من التدريب بالدرجة الأولى. إلا انه مع توافر الأساليب العملية والأدوات اللازمة لدراسة الاحتياجات التدريبية إلا أن خطط التدريب لا تزال مبنية على أسس غير عملية وخاضعة للملاحظات والتقديرات الشخصية. ولإجراء تحديد للاحتياجات التدريبية لابد من توافر مجموعة من المتطلبات الضرورية في البيئة الإدارية، مثل التوصيف الوظيفي وتحديد معايير الأداء وتصميم واستخدام تقارير تقويم الأداء الوظيفي بطريقة تخدم احتياجات الموظف التدريبية... وعند توافر هذه المتطلبات وفي ظل توافر القناعة والحماس والدعم من الإدارات العليا وتوافر المتخصصين بالأعداد والنوعية المطلوبة فإننا نضمن نجاح الاحتياجات التدريبية بنسبة كبيرة. ومن خلال ما سبق يتضح لنا أنه يجب على المختصين في محال إعداد وتصميم البرامج الاهتمام بجانب تحديد الاحتياجات التدريبية للوصول إلى برامج تدريبية هادفة تساهم في تفعيل العملية التدريبية وربطها بالواقع العملي للمتدربين، وبذلك يصبح التدريب عملية تنموية فعالة في جميع المجالات كما هو المفترض دائما.